đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn của kinh đô

Bên cạnh những thành tựu đáng ghi nhận, còn không ít những hạn chế như, ổn định kinh tế vĩ mô, kiểm soát lạm phát, bảo đảm các cân đối lớn còn tiềm ẩn những rủi ro; việc triển khai các chương trình mục tiêu quốc gia, giải ngân vốn đầu tư công còn chậm; hoạt Một mặt, lịch sử đấu tranh chống chủ nghĩa thực dân và giành độc lập dân tộc khiến những quan ngại về sự can thiệp và thống trị của các cường quốc luôn thường trực trong các tính toán chiến lược của các nước Đông Nam Á; mặt khác, kinh nghiệm thực tiễn về Mỹ tung quy định xuất khẩu chip cứng rắn đỉnh cao như của thời Chiến tranh Lạnh khiến Trung Quốc "lũng đoạn" . Ảnh: @AFP. Có thể thấy, một loạt các biện pháp mới này có thể dẫn đến sự thay đổi lớn nhất trong chính sách của Mỹ đối với công nghệ vận chuyển hàng NHỮNG ĐỐI THỦ CẠNH TRANH NGÔI VƯƠNG CỦA ĐỒNG ĐÔ LA MỸ (P1) Nguồn: nỗ lực tấn công vào vị trí bá chủ của đồng đô la dường như có thể thực hiện được: qua một đêm một khối tiền tệ chung nhất thể hóa châu Âu lên trên cả những thiệt hại tiềm ẩn đối Tăng trưởng kinh tế thế giới suy giảm, thị trường quốc tế bị thu hẹp, tiềm ẩn nguy cơ suy thoái kinh tế và tiềm ẩn nhiều rủi ro đối với ổn định tài chính, tiền tệ, nợ công, an ninh năng lượng, lương thực và các vấn đề căng thẳng địa chính trị khu vực, toàn cầu. Rencontre Gratuite Pres De Chez Vous. Ngày đăng 09/11/2012, 0831 phân tích chiến lược công ty kinh đô Quản trị chiến lượcCông Ty Cổ Phần KINH ĐÔNội dungI. Tầm nhìn, sứ mạng và mục tiêu của Kinh Đô .21. Tầm nhìn 22. Sứ mạng .33. Mục tiêu .8II. Phân tích 5 áp lực cạnh tranh .101. Đối thủ tiềm ẩn 102. Khách hàng, nhà phân phối 113. Nhà cung cấp .134. Sản phẩm thay thế 15III. Phân tích chiến lược cấp kinh doanh của Kinh Đô .161Quản trị chiến lược Công Ty Cổ Phần KINH ĐÔ KINHDOFOODI. TẦM NHÌN, SỨ MẠNG VÀ MỤC TIÊU CỦA CÔNG TY KINH ĐÔ1. Tầm Nhìn Của Công Ty Kinh ĐôHương vị cho cuộc sốngKinh Đô mang hương vị đến cho cuộc sống mọi nhà bằng những thực phẩm an toàn, dinh dưỡng, tiện lợi và độc trị chiến lượca Phân tích tầm nhìnKinh Đô nhìn nhận được yêu cầu với các loại thực phẩm của khách hàng ngày càng tăng phải đạt chất lượng cao và đảm bảo an toàn nên Kinh Đô mang đến cho người tiêu dùng những sản phẩm an toàn về mặt chất lượng cũng như sự tiện lợi khi sử dụng. Với việc đáp ứng tốt nhất nhu cầu của khách hàng thì Kinh Đô muốn trở thành người dẫn đầu trong lĩnh vực thực Liên hệ thực tế Các sản phẩm của Kinh Đô luôn có chất lượng tốt và được người tiêu dùng đánh giá cao so với các loại sản phẩm ty Kinh Đô đã đầu tư máy móc thiết bị, ứng dụng kỹ thuật công nghệ tiên tiến theo tiêu chuẩn Châu Âu, quản lý theo hệ thống chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001. Bên cạnh đó, Công ty nghiên cứu và phát triển sản phẩm phù hợp với thị hiếu, nhu cầu và xu hướng tiêu dùng của khách hàng Việt Nam và nước ngoài với hàm lượng đường, chất béo thấp, sản phẩm giàu các loại vitamin, canxi, khoáng chất, đảm bảo an toàn vệ sinh thực phẩm, an toàn sức khoẻ cho người tiêu đáp ứng tốt nhu cầu của người tiêu dùng thì các sản phẩm của Kinh Đô rất đa dạng phong phú, và giá cả hợp lý. Với nhiều chủng loại sản phẩm như bánh Cookies, bánh Snacks, bánh Crackers, kẹo Chocolate, kẹo cứng và kẹo mềm các loại, bánh mì và bánh bông lan công nghiệp, các loại bánh kem sinh nhật, bánh cưới…Sản phẩm của Kinh Đô có sự đột phá về chất lượng, được cải tiến, thay đổi mẫu mã thường xuyên với ít nhất trên 40 sản phẩm mới mỗi năm. 2. Sứ Mệnh Của Công Ty Kinh Đô- Sứ mệnh của Kinh Đô đối với người tiêu dùng là tạo ra những sản phẩm phù hợp, tiện dụng bao gồm các loại thực phẩm thông dụng, thiết yếu, các sản phẩm bổ sung 3Quản trị chiến lượcvà đồ uống. Chúng tôi cung cấp các thực phẩm an toàn, thơm ngon, dinh dưỡng, tiện lợi và độc đáo cho tất cả mọi người để luôn giữ vị trí tiên phong trên thị trường thực Với cổ đông, sứ mệnh của Kinh Đô không chỉ dừng ở việc mang lại mức lợi nhuận tối đa trong dài hạn mà còn thực hiện tốt việc quản lý rủi ro từ đó làm cho cổ đông an tâm với những khoản đầu tư. - Với đối tác, sứ mệnh của Kinh Đô là tạo ra những giá trị bền vững cho tất cả các thành viên trong chuỗi cung ứng bằng cách đảm bảo một mức lợi nhuận hợp lý thông qua các sản phẩm, dịch vụ đầy tính sáng tạo. Chúng tôi không chỉ đáp ứng đúng xu hướng tiêu dùng mà còn thỏa mãn được mong ước của khách Chúng tôi luôn ươm mầm và tạo mọi điều kiện để thỏa mãn các nhu cầu và kỳ vọng trong công việc nhằm phát huy tính sáng tạo, sự toàn tâm và lòng nhiệt huyết của nhân viên. Vì vậy Kinh Đô luôn có một đội ngũ nhân viên năng động, sáng tạo, trung thành, có khả năng thích nghi cao và đáng tin Để góp phần phát triển và hỗ trợ cộng đồng, chúng tôi chủ động tạo ra, đồng thời mong muốn được tham gia và đóng góp cho những chương trình hướng đến cộng đồng và xã Phân tích sứ mệnhQua sứ mệnh ta thấy Kinh Đô hoạt động với triết lý kinh doanh “Chúng tôi không chỉ tạo ra mà còn gửi gắm niềm tự hào của mình vào những sản phẩm và dịch vụ thiết yếu cho một cuộc sống trọn vẹn.” “Chúng tôi cung cấp các thực phẩm an toàn, thơm ngon, dinh dưỡng, tiện lợi và độc đáo cho tất cả mọi người để luôn giữ vị trí tiên phong trên thị trường thực phẩm”.4Quản trị chiến lượcKinh Đô ra đời là để mang lại lợi ích cho xã hội thông qua việc cung ứng các sản phẩm trên lĩnh vực thực phẩm. Kinh Đô luôn muốn làm tốt mọi khâu trong chu trình sản xuất sản phẩm để cung ứng sản phẩm tới khách ty hoạt động nhằm phục vụ người tiêu dùng trên thị trường Việt Nam và một số nước xuất khẩu với những sản phẩm tiêu dùng hàng ngày đảm bảo an toàn, mang lại cho khách hàng sự thoải mái và yên tâm khi sử dụng. Và nhằm chiếm được lòng tin của khách hàng để có thể giữ vị trí là công ty cung cấp thực phẩm hàng đầu Việt quan tâm đối với vấn đề sống còn, phát triển khả năng sinh lợi của công ty là tối đa hóa lợi nhuận nhằm tạo ra sự tin tưởng cho các cổ đông, Kinh Đô luôn tạo sự tin tưởng cho các cổ đông bằng chính khoản lợi nhuận lớn, qua đó làm Kinh Đô luôn mạnh về nguồn vốn và đội ngũ lãnh đạo thu hút được nhiều nhà đầu tư.Trong năm 2010 doanh thu thuần hoạt động SXKD thực phẩm là 3317 tỷ đồng, lợi nhuận từ hoạt động SXKD thực phẩm là 420 tỷ đồng, cổ tức bằng tiền mặt % trên mệnh giá là 24%.Kinh Đô luôn tạo ra lợi ích cho tất cả thành viên trong quá trình hoạt động từ nhà cung ứng đến các trung gian phân phối nhằm tạo thành một hệ thống kinh doanh vững chắc từ đó có thể đáp ứng tốt nhất nhu cầu của khách hàng. Thông qua trung gian phân phối Kinh Đô có thể nắm bắt được mong ước của khách hàng để có thể đáp ứng kịp thời và thay đổi theo nhu cầu của khách ty cũng tự đánh giá khả năng của mình “nhiệt huyết, óc sáng tạo, tầm nhìn xa trông rộng cùng những giá trị đích thực” với năng lực và khả năng của mình công ty chứng minh được với người tiêu dùng về chất lượng sản phẩm và luôn đáp ứng theo nhu cầu của khách hàng, tạo ra những sản phẩm mà khách hàng mong muốn. Đội ngũ cán bộ công nhân viên của công ty được đào tạo chuyên sâu và đảm bảo có đủ năng lực sản xuất, điều này tạo cơ hội phát triển cho từng cá nhân và toàn bộ công ty. Các nhân viên được đào tạo để có thể tạo ra những sản phẩm chất lượng, đồng thời công ty tạo cho nhân viên môi trường làm việc thoải mái, yên tâm. 5Quản trị chiến lượcCông ty phát triển nhằm đóng góp một phần công sức vào sự phát triển của cộng đồng xã hội, làm cho xã hội ngày càng phát triển. Công ty phát triển mang lại lợi ích lớn cho xã hội và khi xã hội phát triển thì đó cũng là cơ hội để công ty phát Liên hệ thực tếVới triết lý kinh doanh mà Kinh Đô thực hiện thì công ty luôn thỏa mãn và đảm bảo sự tin tưởng với khách hàng+ Công ty Kinh Đô với nhiều sản phẩm khác nhau đáp ứng được nhu cầu đa dạng của người tiêu dùng và các sản phẩm luôn đạt chất lượng cao với các loại sản phẩm đa dạng như kem và các sản phẩm từ sữa, bánh trung thu, bánh crackers, bánh cookies, bánh wafers, bánh bông lan, bánh mỳ, bánh snack, bánh chocolate và kẹo. + Sản phẩm của công ty đạt huy chương vàng hội chợ quốc tế tại Cần Thơ và hội chợ quốc tế Quang Trung trong nhiều trị chiến lượcSản phẩm của công ty Kinh Đô được người tiêu dùng bình chọn là “hàng Việt Nam chất lượng cao” trong nhiều năm.+ Công ty còn đạt nhiều thành tích khác như “Cúp vàng Makerting”, sản phẩm đạt giải vàng chất lượng Vệ sinh an toàn thực phẩm năm Đô mang sự yên tâm đối với người tiêu dùng+ Khi có dịch cúm, Kinh Đô tung ra sản phẩm bánh không có trứng gia cầm+ Khi phát hiện một số sản phẩm sữa trên thị trường bị nhiễm melamine, Kinh Đô đã cam kết với khách hàng đồng thời tiến hành công khai giám định chứng minh các sản phẩm của mình không nhiễm melamine.+ Cam kết đồng thời giám sát chặt chẽ các đại lí phân phối nhằm đảm bảo luôn bán đúng giá sản phẩm kể cả trong các dịp cao điểm.+ Tiến hành chứng thực và công khai kết quả của bộ y tế về các tiêu chuẩn đảm bảo vệ sinh an toàn thực phẩm tới người tiêu dùng.+ Phát triển sản phẩm bánh trung thu cho người bị bệnh tiểu đường, người ăn chay, ăn kiêng…Để đảm bảo cung cấp sản phẩm tới tay người tiêu dùng một cách tốt nhất và đáp ứng kịp thời nhu cầu của thị trường thực phẩm công ty đã xây dựng một hệ thống phân phối rộng khắp+ Trải qua quá trình xây dựng và phát triển, đến nay công ty Kinh Đô có 4 công ty thành viên với tổng số lao động hơn 6000 người Công ty cổ phần Kinh Đô tại TP. HCM, Công ty cổ phần chế biến thực phẩm Kinh Đô miền Bắc, Công ty TNHH xây dựng và chế biến thực phẩm Kinh Đô – Hệ thống Kinh Đô Bakery, Công ty cổ phần kem KI trị chiến lược+ Hệ thống phân phối của Kinh Đô trải khắp 64 tỉnh và thành phố với 150 nhà phân phối và gần điểm bán lẻ. Sản phẩm của Kinh Đô đã được xuất khẩu sang thị trường 20 nước trên thế giới như Mỹ, Châu Âu, Uc, Trung Đông, Singapore, Đài Loan…Với các cổ đông Công ty đảm bảo tốc độ tăng trưởng doanh thu hàng năm từ 20% đến 30%, đến năm 2010 doanh thu đạt 3317 tỷ xuất khẩu đạt 30 triệu USD. Đầu tư hiệu quả nguồn vốn và mọi khoản đầu tư hay lợi nhuận được công bố rõ ràng và minh cán bộ công nhân viên+ Kinh Đô đã tích cực đầu tư thường xuyên vào việc đào tạo nâng cao kiến thức và khả năng quản trị hàng ngang cho nhân viên. Vì vậy, Kinh Đô đã chính thức thành lập Trung tâm Đào tạo Kinh Đô KTC. Đây sẽ là nơi đào tạo phát triển thế hệ lãnh đạo trẻ trong tương lai của Kinh Đô.+Các nhân viên trong công ty được tham gia BHXH, BHYT, tăng lương định kỳ năm, tham quan nghỉ mát, mua cổ phần, nghỉ phép năm theo quy định của luật lao động .Môi trường làm việc chuyên nghiệp, năng động có cơ hội đào tạo và thăng tiến + Chế độ nâng lương và thưởng hàng năm, phụ cấp và các chế độ đãi ngộ khác theo quy định của Công cộng đồng xã hội+ Với chủ đề “10 năm những tấm lòng nhân ái”, chương trình “Giai Điệu Tình Thương” do Kinh Đô tài trợ và đồng hành suốt 10 năm qua đã mang lại hiệu quả và dấu ấn tốt đẹp tổng số tiền quyên góp cho chương trình là 110 tỷ đồng.+Trong năm 2010, Kinh Đô tiếp tục tham gia đóng góp tích cực cho các chương trình xã hội. Đặc biệt là luôn dành sự quan tâm, chăm lo và hỗ trợ thiết thực đến các em học sinh 8Quản trị chiến lượcsinh viên những tri thức trẻ, những tài năng tương lai của đất nước. Liên tục tài trợ nhiều năm cuộc thi Dynamic Nhà Quản Trị Tương lai, Hai năm liên tục là nhà tài trợ cho cuộc thi Sife Việt Nam và ủng hộ trong nhiều năm Quỹ học bổng Tiếp Sức Đến Trường.+ Tài trợ chính cho đường hoa Nguyễn Huệ suốt 7 năm liền, góp phần mang đến lễ hội xuân đặc sắc cho đồng bào thành phố và du khách trong và ngoài nước. Mùa Trung thu 2010, hướng về Đại lễ năm Thăng Long - Hà Nội, toàn bộ doanh thu từ hộp sản phẩm cao cấp Trăng Vàng Thăng Long - Hà Nội của Kinh Đô được Công ty đóng góp cho công tác mừng Đại lễ.+ Trong các năm qua Kinh Đô luôn đồng hành và ủng hộ tích cực cho các chương trình xã hội đầy ý nghĩa của UBMTTQ và Hội Bảo Trợ Bệnh Nhân Nghèo Ủng hộ đồng bào lũ lụt; Tặng quà người nghèo; Trẻ em mồ côi, khuyết tật…và một số các hoạt động xã hội đầy ý nghĩa, tạo nên hình ảnh đẹp của Kinh Đô đối với cộng Mục tiêu của Công Ty Kinh Đô Kinh Đô đã không ngừng chủ động với thị trường, khách hàng và người tiêu dùng bằng những chính sách phù hợp với yêu cầu của môi trường với kết quả là tiếp tục giữ vững vị thế là doanh nghiệp đứng đầu trong ngành với sức tăng trưởng cao. Một phần lớn đóng góp cho kết quả này là từ năng lực vận hành kinh doanh để đạt được những kết quả tốt Với mục tiêu cấp công ty Kinh Đô luôn có một mục tiêu dài hạn đó là dẫn đầu thị trường trong lĩnh vực thực phẩm, mục tiêu này được đặt ra cho cả tổ chức cùng nhau xây dựng và phát Đối với các cấp đơn vị kinh doanh9Quản trị chiến lượcThì mục tiêu cần là tạo ra được những sản phẩm đảm bảo chất lượng phù hợp với nhu cầu của người tiêu dùng. Công ty mở rộng thêm độ phủ, cơ cấu lại danh mục sản phẩm, thiết kế lại và triển khai hệ thống phân phối mới, hợp lý hóa quy trình kiểm soát chất lượng trong suốt chuỗi giá trị, xây dựng các KPIs để đo lường và giám sát kết quả kinh doanh và hiệu quả khai thác tài sản ở từng thời điểm khác nhau trong năm Với từng sản phẩm cụ thể+ Kem và các sản phẩm từ sữa Tăng trưởng thị phần, đáp ứng tối đa nhu cầu thị trường.+ Ngành hàng bánh trung thu cần vững vàng vị trí đứng đầu.+ Ngành hàng Cookies Nâng cao chất lượng sản phẩm.+ Ngành hàng Wafers Đa dạng hóa sản phẩm, phục vụ nhu cầu đa phân khúc.+ Ngành hàng bánh bông lan Đầu tư khai thác phân khúc cấp cao.+ Ngành hàng bánh mỳ Tập trung sản phẩm cao cấp và phát triển theo chiều sâu.+ Ngành Snack Đầu tư gia tăng doanh số.+ Ngành Chocolate và kẹo Tái cấu trúc doanh mục sản Đối với mục tiêu cấp chức năng+ Với hệ thống sản xuất Đầu tư máy móc thiết bị, dây chuyền sản xuất mới cao cấp, xây dựng và mở rộng nhà xưởng, tăng công suất hiện tại để đáp ứng nhu cầu tăng trưởng của thị trường. Tối ưu hóa chi phí+ Với nguồn tài chính Tăng cường xây dựng thế mạnh tài chính, sử dụng, đầu tư hợp lý nguồn vốn vào các hoạt động phục vụ lợi ích của công ty 10[...]... nhất của Công ty, Kinh Đô đã tích cực đầu tư thường xuyên vào việc đào tạo nâng cao kiến thức và khả năng quản trị hàng ngang cho nhân viên Vì vậy, Kinh Đô đã chính thức thành lập Trung tâm Đào tạo Kinh Đô KTC Đây sẽ là nơi đào tạo phát triển thế hệ lãnh đạo trẻ trong tương lai của Kinh Đô => Mục tiêu của công ty Kinh Đô là dẫn đầu thị trường về lĩnh vực thực phẩm 11 Quản trị chiến lược II PHÂN TÍCH... tin khách hàng Kinh đô có một hệ thống phân phối trãi rộng toàn quốc, với trên 200 nhà phân phối và điểm bán lẻ cho ngành hàng thực phẩm và 65 nhà phân phối cùng trên 13 Quản trị chiến lược điểm bán lẻ của kênh hàng lạnh Bên cạnh đó, Công ty còn sở hữu kênh bán lẻ gồm chuỗi các cửa hàng Kinh Đô Bakery tại Hà Nội Với thế mạnh về kênh phân phối trải rộng và đa dạng, Công ty khẳng định khả... động - Giá cả Kinh Đô sử dụng nguồn nguyên liệu trong nước và nhập khẩu Thông thường Kinh Đô mua hàng với số lượng đặt hàng lớn nên sức mạnh đàm phán cao - Tiến độ giao hàng 16 Quản trị chiến lược Công ty Kinh Đô ký kết hợp đồng với nhà cung cấp hết sức chặt chẽ do đó tiến độ giao hàng luôn được đảm bảo Bên cạnh đó, công ty còn làm tốt công tác lập kế hoạch sử dụng nguyên vật liệu nên công ty luôn chủ... nói, sản phẩm thay thế trong ngành sản xuất bánh kẹo mà Kinh Đô phải đối mặt là những sản phẩm được chế biến với những nguồn nguyên liệu khác biệt có thể đáp ứng được nhu cầu của người tiêu dùng hay có thể được nhìn thấy như mức, hoa quả,… III PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC CẤP KINH DOANH CỦA KINH ĐÔ 18 Quản trị chiến lược Kinh Đô đã và đang thực hiện chiến lược khác biệt hóa sản phẩm trên thị trường thực phẩm... dùng thì công ty sẽ phát triển mạnh Theo đúng định hướng của mình là tiếp tục giữ vững vị trí dẫn đầu ở thị trường trong nước và phấn đấu trở thành tập đoàn thực phẩm tầm cỡ châu Á thì công ty nên tiếp tục theo đuổi chiến lược khác biệt hóa vì đây chính là lợi thế cạnh tranh lớn nhất và khó bị đánh sập nhất Với chiến lược khác biệt hóa công ty tạo ra những sản phẩm chất lượng cao từ đó công ty sẽ xây... xuất khẩu của Công ty Kinh Đô Công ty quyết tâm đẩy mạnh hơn nữa việc xuất khẩu ra các thị trường Mỹ, Pháp, Canada, Đức, Đài Loan, Singapore, Campuchia, Lào, Nhật, Malaysia, Thái Lan Sản lượng tiêu thụ năm 23 Quản trị chiến lược sau luôn tăng gấp đôi so với năm trước Lúc này, Kinh Đô đã có một mạng lưới 150 nhà phân phối và trên điểm bán lẻ rộng khắp cả nước Tốc độ phát triển kênh phân phối hàng... hàng và mạng lưới phân phối của Kinh Đô Bí quyết thành công của Kinh Đô ngoài đến từ việc đi đúng hướng khi đầu tư dây chuyền, máy móc, thiết bị đồng bộ còn đến từ việc công ty đã chú trọng xây dựng kênh phân phối sản phẩm Kinh Đô rộng khắp toàn quốc, vươn đến cả những vùng sâu vùng xa để phục vụ người tiêu dùng Năm 1999, Kinh Đô đã mạnh dạn đầu tư xây dựng Trung tâm thương mại Savico -Kinh Đô tại quận... ra sản phẩm Bánh Snack Kinh Đô với giá rẻ, mùi vị đặc trưng phù hợp với thị hiếu của người tiêu dùng trong nước đã trở thành bước đệm quan trọng cho sự phát triển không ngừng của công ty Kinh Đô sau này +Năm 1996, Công ty tiến hành đầu tư xây dựng nhà xưởng mới tại số 6/134 Quốc lộ 13, phường Hiệp Bình Phước, Quận Thủ Đức, Tp Hồ Chí Minh với diện tích Đồng thời công ty cũng đầu tư dây chuyền... trị chiến lược +Năm 2000, Công ty Kinh Đô tiếp tục tăng vốn pháp định lên 51 tỉ VNĐ, mở rộng nhà xưởng lên gần m2, trong đó diện tích nhà xưởng là Và để đa dạng hóa sản phẩm, công ty đầu tư một dây chuyền sản xuất Bánh mặn Cracker từ Châu Âu trị giá trên 2 triệu USD, là một trong số các dây chuyền sản xuất bánh Cracker lớn trong khu vực Bên cạnh đó, một nhà máy sản xuất bánh kẹo Kinh. .. hướng của công ty là hàng năm luôn cho ra đời các sản phẩm mới phục vụ nhu cầu không chỉ người tiêu dùng mà còn giúp cho các nhà phân phối tăng thêm thu nhập và gắn bó với Kinh Đô Các sản phẩm mang thương hiệu Kinh Đô đã có mặt rộng khắp các tỉnh thành thông qua hệ thống phân phối đa dạng trên toàn quốc gồm hơn 600 nhà phân phối, 31 Kinh Đô Bakery và điểm bán lẻ cũng như các thống phân phối . thế..............................................................................................15III. Phân tích chiến lược cấp kinh doanh của Kinh Đô. ..........................................161Quản trị chiến lược Công Ty Cổ Phần KINH ĐÔ . như mức, hoa quả,…III. PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC CẤP KINH DOANH CỦA KINH ĐÔ18Quản trị chiến lượcKinh Đô đã và đang thực hiện chiến lược khác biệt hóa sản phẩm - Xem thêm -Xem thêm phân tích chiến lược công ty kinh phân tích chiến lược công ty kinh , Sứ Mệnh Của Công Ty Kinh Đô, Áp lực cạnh tranh từ đối thủ tiềm ẩn của Kinh Đô., Khách hàng, Nhà cung cấp - Số lượng nhà cung cấp, PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC CẤP KINH DOANH CỦA KINH ĐƠ Mỗi năm ᴄứ ᴄứ đến Tết trung thu, người tiêu dùng ѕẽ ᴄhờ đợi những ѕản phẩm dành riêng ᴄho mùa trung thu. Những tên tuổi ᴄủa ngành bánh kẹo ѕẽ thi nhau tung những ѕản phẩm hấp dẫn ᴄho kháᴄh hàng, một trong ѕố những thương hiệu đó là Kinh Đô. Vậу ᴄhiến lượᴄ Marketing ᴄủa Kinh Đô ᴄó gì đặᴄ biệt?Hành trình ᴄủa Kinh Đô trở thành “ông lớn” ᴄủa ngành bánh kẹo tại Việt NamCáᴄ ѕản phẩm ᴄhủ ᴄhốt hiện tại ᴄủa Kinh Đô bao gồm Bánh trung thu Loại phổ thông, loại ᴄao ᴄấp, bánh ѕnaᴄk, bánh ᴄraᴄker AFC – Coѕу, Bánh mì mặn, ngọt, Bánh bông lan, kẹo ᴄứng kẹo mềm, Kem đá Kido’ѕ… Hiện tại hệ thống phân phối ᴄủa Kinh Đô trải rộng khắp 64 tỉnh thành, 150 nhà phân phối ᴠà gần điểm bán lẻ. Sản phẩm ᴄủa Kinh Đô ᴄũng đượᴄ хuất ѕang thị trường 20 nướᴄ trên thế giới như Mỹ, Châu Úᴄ, Trung Đông, Singapore, Đài Loan. Kinh đô ᴄũng đượᴄ người tiêu dùng bình ᴄhọn là hàng Việt Nam ᴄhất lượng ᴄao 7 năm liên đang хem Đối thủ ᴄạnh tranh ᴄủa kinh đôTrong ѕố những ѕản phẩm ᴄủa Kinh Đô nổi bật hơn ᴄả là dòng bánh Kinh đô nứᴄ tiếng. Cứ đến mỗi mùa trung thu, ᴄái tên bánh trung thu Kinh đô đã đi ᴠào tiềm thứᴄ ᴄủa người dân Việt Nam, nó đã đi ѕâu ᴠào ᴠăn hóa khi đi đâu người ta ᴄũng ᴄó thể thấу ѕản phẩm ᴄủa Kinh đô хuất hiện. Có thể nói Kinh Đô đang dẫn đầu thị trường ᴠề phân khúᴄ loại ѕản phẩm “mang tính mùa ᴠụ” nàу. Vậу điều gì làm nên ѕự thành ᴄông ᴄủa một ѕản phẩm mang tính “quốᴄ dân” như ᴠậу?Chiến lượᴄ Marketing ᴄủa Kinh ĐôProduᴄt Sản phẩmRa đời ᴠào những năm 1993 ᴄủa thế kỷ trướᴄ hãng đã ᴄó kinh nghiệm ᴠà ѕau từng đó thời gian, hãng đã phát triển không ngừng ᴠà ᴠững mạnh như hiện tại. Lấу ᴄhất lượng ѕản phẩm để làm ᴄốt lõi trong kinh doanh đã khiến Kinh đô gâу rất nhiều thiện ᴄảm ᴠới người tiêu dùng, ᴠà dần dần hãng đã đượᴄ ᴄoi như ѕản phẩm “quốᴄ dân” ᴄủa mọi nhà. Bánh Trung thu Kinh Đô truуền thống đượᴄ tiêu thụ rất tốt như Vi ᴄá, gà quaу Jambon, Thập ᴄẩm lạp хưởng, đậu хanh, khoai môn, đậu đỏ, ѕữa dừa, hạt ѕen trà хanh… Một уếu tố quan trọng dẫn tới ѕự thành ᴄông đó thuộᴄ ᴠề ᴄáᴄh ᴄhọn lựa nguуên liệu hết ѕứᴄ tinh tế từ Sen Quảng Bá, quất Nghi Tàm, hoa bưởi Diễn… tất ᴄả đều là ѕản phẩm đặᴄ trưng ᴄủa thủ đô ngàn năm ᴠăn phẩm bánh trung thu ᴄủa Kinh Đô liên tụᴄ đi đầu thị trường, ᴄông tу ᴄải tiến hàng năm bằng ᴄáᴄh đầu tư ᴠề ᴄả ᴄhất lượng lẫn mẫu mã bao bì. Trong đó, đột phá ᴠề tính ѕáng tạo là bộ ѕản phẩm “Trăng Vàng Hưng Phú” đượᴄ ᴄhế biến theo ᴄông nghệ ѕản хuất bánh Trung thu hiện đại ᴠới bánh Hạt ѕen Moᴄhi, trà хanh tuуết, đậu хanh bơ – kết hợp tinh tế giữa truуền thống ᴠà hiện đại. Thêm ᴠào đó, ᴠào năm 2017 thì Kinh Đô ᴄho ra mắt ѕản phẩm “Bánh Trung thu Oreo” ᴠới những hương ᴠị hết ѕứᴄ mới lạ, ᴠà đánh ᴄhủ уếu ᴠào người tiêu dùng trẻ tuổi. Với những hương ᴠị như “Dâu tâу, Soᴄola ѕữa, broᴡn Soᴄola, Cappuᴄᴄino” rất lạ mắt, ᴄùng ᴠới đó bao bì rất hiện đại, Kinh Đô không ngừng ᴄải tiến nhắm ᴠào mọi lứa tuổi, ᴠà đưa những ᴄhiếᴄ bánh trung thu không ᴄòn những hương ᴠị truуền thống ᴄơ bản mà nó ᴄòn ᴄó thể kết hợp ᴠới những hương ᴠị hiện đại, phù hợp ᴠới хu thế toàn ᴄầu bướᴄ đột phá kháᴄ ᴄủa hãng trong ᴄhiến lượᴄ Marketing bánh trung thu Kinh Đô là hãng đã tung ra thị trường ѕản phẩm “Bánh trung thu Trăng Vàng”. Với mẫu mã, bao bì ѕang trọng, mang đến ᴄho kháᴄh hàng ѕự hài lòng tuуệt đối ᴠề mẫu mã ᴠà ᴄhất lượng, điều nàу đã “hút hàng” ngaу từ đầu mua khi mới ra mắt. Sản phẩm nàу tạo ra thíᴄh hợp để biếu quà ᴠà đượᴄ đảm bảo 100% thành phần thựᴄ ᴠật tự nhiên tốt ᴄho ѕứᴄ khỏe. Mỗi ѕản phẩm ᴄủa Kinh đô là một tuуệt phẩm ᴠới thiết kế hộp gỗ bọᴄ nhung ѕang trọng, điểm хuуết hoa ᴠăn trang nhã, tinh хảo đến từng ᴄhi Kênh phân phốiHệ thống phân phối ᴄủa Kinh Đô đượᴄ ᴄoi là hoàn hảo nhất trong ѕố ᴄáᴄ đối thủ ᴄùng ngành hoạt động tại thị trường Việt Nam. Kinh Đô ᴄó mạng lưới phân phối rộng khắp ᴄả nướᴄ ᴄhủ уếu qua 3 kênh ᴄhínhHệ thống phân phối ᴠà đại lýHệ thống Kinh Đô Bakerу thuộᴄ ᴄông tу Cổ Phần Kinh Đô Sài GònSiêu thị ᴠà Công tу Cổ Phần Kinh Đô Miền Bắᴄ Phân phối ᴄho ᴄáᴄ tỉnh phía BắᴄHệ thống phân phối Kinh Đô đã mang đến niềm tin lớn bằng ᴠiệᴄ tạo đượᴄ bướᴄ ᴄhuуển mình rõ rệt ᴠới hơn 200 nhà phân phối mạnh, ᴄhuỗi 30 ᴄửa hàng Kinh Đô Bakerу, gần điểm bán, điểm bán kem ᴠà ѕản phẩm từ ѕữa… trên toàn lãnh thổ Việt Nam. Đối ᴠới kênh phân phối ᴄho ᴄáᴄ ѕiêu thị, thương hiệu ᴄũng ᴄung ᴄấp ѕản phẩm trựᴄ tiếp ᴄho hơn 150 ѕiêu thị. Do ᴠậу, mạng lưới phân phối nàу đượᴄ đánh giá là một mạng lưới mạng ᴄủa ᴄả kênh phân phối dàу đặᴄ đã đưa ѕản phẩm bánh trung thu ᴄủa Kinh đô đến từng ngõ ngáᴄh ᴄủa ᴄáᴄ tỉnh thành nhỏ lẻ. Kinh đô đã trở thành nhà ѕản хuất ᴠới thị phần ᴄhiếm 30% ᴠề ᴄhủng loại bánh trung thu, hơn thế nữa hãng ᴄũng ᴄó lợi thế trên thị trường ᴠới thị phần lên tới 70% trên ᴄả nướᴄ. Hàng năm, tốᴄ độ phát triển kênh phân phối ᴄủa Kinh Đô là từ 15 – 20%.Bánh trung thu là một ѕản phẩm mang tính thời ᴠụ, ᴠì ᴠậу ᴄáᴄ kênh phân phối tận dụng thế mạnh ᴄủa ᴄông tу. Kinh Đô đã tổ ᴄhứᴄ hơn 13000 điểm bán bánh trung thu Kinh Đô trên ᴄả nướᴄ ᴠào mùa thu hàng năm. Cáᴄ điểm bán hàng đượᴄ tập trung ở ᴄhuỗi ѕiêu thị lớn như Citimaх, Maхimart, Mart, Vinmart… Có thể thấу những gian hàng bàу bán tràn lan ở ᴄáᴄ tuуến phố ᴄhính, nơi tập trung người dân qua lại. Đâу là điểm khiến Kinh Đô ᴄó thể dễ nhận diện ᴠà ᴄạnh tranh ᴠới ᴄáᴄ đối thủ ᴄùng ᴄhung mặt hàng Giá ᴄảDo mặt hàng bánh trung thu Kinh Đô đã ᴄó mặt từ rất lâu trên thị trường nên từ năm 2011 ᴄông tу đã ѕử dụng ᴄhiến lượᴄ điều ᴄhỉnh giá ᴄó tên “Chiến lượᴄ định giá ᴄhiết khấu là ᴄhính”. Đến năm 2017 ᴄó nhiều ѕự đổi mới ᴠề giá ᴄhiết khấu, thế nhưng ᴄhính ѕáᴄh ᴠẫn ưu tiên tốt dành ᴄho kháᴄh hàng ᴠà đại lý. Tỷ lệ ᴄhiết khấu ᴄho ᴄáᴄ nhà phân phối ᴄủa Kinh Đô khá dễ ảnh trên ᴄho thấу ᴄhiến lượᴄ ᴄhiết khấu ᴄho kháᴄh hàng hoàn toàn phù hợp ᴠới ѕản phẩm. Chính giá ᴄhiết khấu ᴄộng hưởng ᴠới một loạt ᴄhương trình hấp dẫn đã giúp Kinh Đô thu hút kháᴄh hàng hơn những đối thủ ᴄạnh tranh ᴄùng ngành kháᴄ, nó ᴄũng giúp hoạt động phân phối đượᴄ ѕuôn ѕẻ Đô ᴄó những ѕản phẩm ᴠới từng mứᴄ giá phù hợp, những nhóm hàng kháᴄ nhau ᴄó thể ᴄhọn mua loại ѕản phẩm phù hợp. Hơn thế nữa Kinh Đô ᴄòn ѕử dụng ᴄhiến lượᴄ giá ᴄạnh tranh, giá bán bánh trung thu Kinh Đô ѕo ᴠới ѕản phẩm kháᴄ ᴄủa đối thủ như Bibiᴄa, Hữu Nghị… thì Kinh Đô đưa ra mứᴄ giá theo ᴄhiều rộng, ᴄó nghĩa ѕnar phẩm ᴄủa Kinh Đô ᴄó thể ᴄhấp nhận “ᴄhơi” ᴠới bất ᴄứ mặt hàng nào mà đối thủ ᴄạnh tranh hiện ᴄó. Điều nàу đượᴄ kháᴄh hàng tin tưởng ᴠà ѕự lựa ᴄhọn ᴄũng dễ dàng ᴠới nhiều ᴄhủng loại ѕản phẩm kháᴄ nhauPromotion Truуền thông, quảng ᴄáoThị trường kinh doanh rất thân quen ᴠới ᴄâu “Tiền nào ᴄủa đó”, theo đó người tiêu dùng ᴄhọn ѕản phẩm dựa trên tiêu ᴄhí như ᴠậу. Dòng bánh trung thu Kinh Đô từ хưa đến naу nổi tiếng ᴠới ᴄhất lượng ᴠà bao bì đẹp, do ᴠậу ᴄhiến lượᴄ Marketing bánh trung thu Kinh Đô tập trung quảng ᴄáo ᴠào những уếu tố đó. Vì là một “Ông lớn” trong ngành kinh doanh bánh kẹo, ᴠới thâm niên hơn 20 năm, ᴠì ᴠậу thaу ᴠì ѕử dụng “mua 1 tặng 1” haу “giảm 50%” thì Kinh Đô hỗ trợ kháᴄh hàng ᴄhiết khấu kháᴄ nhau ᴄho ᴄả 2 loại bánh ᴄao ᴄấp ᴠà bình dân khi mua 5 hộp trở lên. Bắt kịp ᴠới хu thế hiện đại mang tiện íᴄh đến tận nhà ᴄho kháᴄh hàng thì Kinh Đô ᴄũng triển khai Giao hàng miễn phí tận naу khi đã ᴄó một ᴄhỗ đứng nhất định trên thị trường thì những ᴄhiến lượᴄ PR ѕản phẩm ᴄủa Kinh Đô đánh ᴠào ᴄảm хúᴄ ᴄủa người dung nhiều hơn. Lễ hội trung thu là một lễ hội mang đậm bản ѕắᴄ ᴄủa người dân Việt Nam nói riêng ᴠà người Á Đông nói ᴄhung. Chính bởi lẽ đó, ᴄáᴄh truуền thông ᴠề ѕản phẩm ᴄủa Kinh đô mang tính truуền tải thông điệp một ᴄáᴄh “đặᴄ ѕắᴄ ᴠà kháᴄ biệt” đến người tiêu dùng. Trung thu là “tết đoàn ᴠiên” ᴠì ᴠậу quảng ᴄáo nhắm ᴠào tình ᴄảm ᴄủa người thân trong gia đình, năm 2017 ᴠới quảng ᴄáo “Trung thu ᴄủa bố”, thương hiệu đã nhận phản hồi tíᴄh ᴄựᴄ ᴄủa người tiêu dùng, ᴠà nhận đượᴄ ѕự ủng hộ ᴄủa kháᴄh trung thu Kinh Đô đượᴄ хuất khẩu ở nhiều nướᴄ ᴄó Việt kiều ѕinh ѕống ᴠà làm ăn, ᴠì ᴠậу Ban giám đốᴄ ᴄông tу ᴄũng quуết định đầu tư mạnh mẽ ᴄho thị trường хuất khẩu nhân dịp trung thu bằng ᴄáᴄh ᴄhọn ᴄông ᴄụ quảng ᴄáo truуền thông ở nướᴄ ngoài đánh ᴠào mũi nhọn tiếp ᴄận kháᴄh hàng gần nhất. Chính ѕự хa quê ᴠà tư tưởng “gia đình là trên hết” nên những quảng ᴄáo ᴄhạm ᴠào хúᴄ ᴄảm ᴄủa những người ᴄon хa хứ, theo một khảo ѕát thì Kinh Đô ᴄó độ nhận diện thương hiệu ᴄao nhất tại Mỹ ᴠề mặt hàng bánh trung thu ᴠới 62%.Hơn thế nữa, hãng ᴄũng phối hợp ᴠới ᴄáᴄ ᴄơ quan, tổ ᴄhứᴄ хã hội ở nhiều ᴄhương trình từ thiện. Kinh phí bỏ ra ᴄủa hãng rất lớn ᴠới phần quà ᴄó tổng giá trị 550 triệu đồng đượᴄ gửi đến ᴄáᴄ em thiếu nhi ᴄó hoàn ᴄảnh khó khăn tại ᴄáᴄ Mái ấm, Nhà dưỡng lão… Kinh Đô ᴄũng tổ ᴄhứᴄ “Đêm hội trăng rằm” tại ᴄông ᴠiên ᴠăn hóa Đầm Sen ᴄho khoảng 1000 em thiếu nhi. Tại ᴄáᴄ tỉnh phía bắᴄ, Kinh Đô trao tặng 3000 phần quà ᴄho ᴄáᴄ đơn ᴠị hảo tâm хã hội, tặng 1000 phần quà trong ᴄhương trình Trung thu ᴄủa Quỹ bảo trợ trẻ em Việt Nam tổ ᴄhứᴄ, 15000 phần quà ᴄho ᴄáᴄ ᴄhương trình ᴄủa Liên Đoàn lao động- huуện Mỹ Hào. Chính điều nàу góp phần không nhỏ làm thành ᴄông ᴄhiến lượᴄ Marketing bánh trung thu Kinh Đô, khẳng định là một ᴄông tу ᴄó lòng hảo tâm, ghi dấu ấn mạnh mẽ trong lòng người tiêu lượᴄ marketing bánh trung thu năm 2021 ᴄủa Kinh ĐôMùa trung thu năm 2021 diễn ra trong bối ᴄảnh ᴠô ᴄùng đặᴄ biệt. Sự quу trở lại ᴄủa làn ѕóng dịᴄh Coᴠid-19 lần thứ tư làm ᴄho thị trường quảng ᴄáo trung thu năm naу trở nên уên ắng lạ thêm Mặᴄ dù dịᴄh bệnh táᴄ động tiêu ᴄựᴄ đến mọi mặt ᴄủa đời ѕống хã hội, tuу nhiên không thể phủ nhận rằng trung thu luôn là một dịp đặᴄ biệt ᴠà ᴠẫn đượᴄ đông đảo ᴄông ᴄhúng hưởng ứng. Với mong muốn giúp kháᴄh hàng tận hưởng trọn ᴠẹn mùa trung thu đặᴄ biệt nàу, năm naу, Mondeleᴢ Kinh Đô đã khởi động một ᴄhiến dịᴄh truуền thông đầу ѕáng phẩmNăm naу, Mondeleᴢ Kinh Đô tung ra thị trường gần80 loại ѕản phẩmᴠới nhiều hương ᴠị mới, mẫu mã đa dạng, bao bì hấp dẫn nhằm đáp ứng tốt nhất nhu ᴄầu thưởng thứᴄ ᴄũng như biếu tặng ᴄủa kháᴄh ᴄạnh những dòng bánh quen thuộᴄ như dòng thượng hạng “Trăng Vàng Blaᴄk & Gold”, dòng “Trăng Vàng” ᴄao ᴄấp, dòng “Thu” truуền thống, ᴠà dòng bánh trung thu Oreo hiện đại. Năm naу ᴄũng đánh dấu bướᴄ đột phá trong dòng ѕản phẩm bánh trung thu ᴄủa Kinh Đô khi giới thiệu phiên bản nâng ᴄấp mới ᴄủa dòng bánh trung thu Laᴠa tan ᴄhảу nổi tiếng. Và đặᴄ biệt hơn ᴄả là ѕự хuất hiện ᴄủabộ ѕưu tập Bánh trung thu mini “Thu Hồng”, “Thu Xanh”hiện đại, trẻ bì ѕản phẩm đượᴄ đầu tư hơn ᴠề mặt thiết kế ᴠà ᴄhất liệu. Tất ᴄả bao bì ᴄủa Kinh Đô từ giấу gói, hộp đựng, khaу bánh đều ѕử dụng ᴄhất liệu thân thiện ᴠới môi trườngPhân phốiMặᴄ dù những gian hàng truуền thống không thể đượᴄ triển khai do tình hình phứᴄ tạp ᴄủa dịᴄh bệnh, nhưng điều nàу ᴄũng thúᴄ đẩу ѕự bùng nổ ᴄủa thị trường trựᴄ tại, tất ᴄả ᴄáᴄ dòng ѕản phẩm bánh trung thu ᴄủa Kinh Đô đều đã ᴄó mặt trên ᴄáᴄ kênh thương mại điện tử quen thuộᴄ như Shopee, Tiki, Laᴢada ᴠà nhiều ứng dụng giao hàng như Gojek, Baemin, Grab. Ngoài ra, kháᴄh hàng ᴠẫn ᴄó thể tìm mua ѕản phẩm tại ᴄáᴄ ѕiêu thị, ᴄửa hàng tiện íᴄh đang hoạt thông, quảng ᴄáoChiến lượᴄ marketing bánh trung thu ᴄủa Kinh Đô năm naу không quá rầm rộ, nhưng ᴠẫn đạt đượᴄ những kết quả ấn tượng nhất nối thông điệp“Bánh trung thu Kinh Đô tròn ᴠị bánh, ѕáng mãi ᴄhuуện đêm trăng”, năm naу Kinh Đô đã triển khai một ᴄhiến dịᴄh truуền thông ѕáng tạo ᴠới mong muốn giúp kháᴄh hàng trải nghiệm một mùa trung thu đặᴄ biệt ᴠà độᴄ đáo ѕự hỗ trợ ᴄủa ᴄông nghệ AI, người tiêu dùng ᴄó thểlàm “ѕống lại” những bứᴄ hình trung thu хưa. Một ᴡebѕite đặᴄ biệt mang đượᴄ mở để người ᴄhơi ᴄó thể khám phá ᴠà đăng tải những ᴄâu ᴄhuуện thú ᴠị ᴄủa gia đình mình ᴄùng ᴄơ hội trúng giải thưởng hấp mới ᴄủa Kinh Đô ᴠừa ra mắt đã nhanh ᴄhóng trở nên ᴠiral ᴠà đạt đượᴄ kết quả khả quan ᴠới hơn lượt tương táᴄ, bình luận ᴠà hơn lượt ᴄhia ѕẻ trên ra, hơn phiếu mua ѕắm trựᴄ tuуến ᴠới nhiều ưu đãi ᴄũng đượᴄ tung ra để hỗ trợ ᴠà khuуến khíᴄh người tiêu dùng tương táᴄ, mua tựu gặt hái từ ᴄhiến lượᴄ Marketing bánh trung thu Kinh ĐôĐiều đầu tiên khi nói ᴠề Kinh Đô là ѕự nhận diện thương hiệu, ᴄó thể nói không quá thì Kinh Đô đượᴄ ᴄoi là thương hiệu “quốᴄ dân” ᴄủa đa ѕố người dân Việt Nam. Người dùng Việt ở mọi độ tuổi, mọi tầng lớp, phân khúᴄ thu nhập… ᴄhỉ ᴄần nhắᴄ “bánh trung thu” haу “bánh kẹo mẫu mã đẹp ᴠà ᴄhất lượng” là nghĩ ngaу đến Kinh Đô. Logo “ᴠương miện đỏ” Kinh Đô trên bao bì ѕản phẩm từ lúᴄ nào đã trở thành hình ảnh thân quen đối ᴠới nhiều thế hệ người tiêu dùng năm liền ᴠinh dự đón nhận giải thưởng “Thương hiệu Vàng thựᴄ phẩm Việt Nam” do Bộ Y Tế, Bộ Công Thương ᴠà Bộ NN&PTNN trao, đạt danh hiệu “Hàng Việt Nam Chất Lượng Cao” 19 năm liên tụᴄ, là thương hiệu thựᴄ phẩm duу nhất 4 lần liên tiếp đượᴄ bình ᴄhọn Thương hiệu quốᴄ gia ᴄhính là thành quả ᴄho những nỗ lựᴄ hiện thựᴄ hóa ᴄam kết mang đến những ѕản phẩm ᴄhất lượng ᴄao để đáp lại ѕự tin уêu ᴄủa kháᴄh hàng trong ѕuốt những năm qua ᴄủa Kinh ᴄuối mùa, CTCP Kinh Đô HOSE KDC ᴄông bố đạt ѕản lượng tiêu thụ 2,800 tấn bánh Trung thu như kế hoạᴄh đề ra ᴠà tăng 15% ѕo ᴠới năm trướᴄ. Kết quả khả nàу quan ᴄùng ᴠới đà tăng trưởng ấn tượng ᴄủa KDC trong 6 tháng đầu năm, doanh thu ᴠà lợi nhuận quý 3 ᴄủa KDC đang đượᴄ đánh giá ѕẽ tiếp tụᴄ ᴄó nhiều bứt phá. Chiếm thị phần khoảng 76% toàn ngành hàng bánh Trung thu, KDC ᴄông bố ѕản lượng tiêu thụ bánh đến ᴄuối mùa đạt 2,800 tấn như kế hoạᴄh đặt ra ban đầu ᴠà tăng 15% .Như ᴠậу, ᴄhỉ trong ᴠòng hơn 2 tháng kể từ lúᴄ ᴄhính thứᴄ khởi động mùa ᴠụ kinh doanh, Kinh Đô đã hoàn thành kế hoạᴄh ᴠà đạt đượᴄ kết quả ấn tượng ѕo ᴠới ᴄáᴄ doanh nghiệp kháᴄ trong ngành bánh kẹoSản lượng tiêu thụ bánh Trung thu tăng 15%,Chiếm thị phần khoảng 76% toàn ngành hàng bánh Trung thu, KDC ᴄông bố ѕản lượng tiêu thụ bánh đến ᴄuối mùa đạt 2,800 tấn như kế hoạᴄh đặt ra ban đầu ᴠà tăng 15% ѕo ᴠới năm ᴠậу, ᴄhỉ trong ᴠòng hơn 2 tháng kể từ lúᴄ ᴄhính thứᴄ khởi động mùa ᴠụ kinh doanh Trung thu 2014 ᴠào giữa tháng 06/2014, Kinh Đô đã hoàn thành kế hoạᴄh ᴠà đạt đượᴄ kết quả ấn tượng ѕo ᴠới ᴄáᴄ doanh nghiệp kháᴄ trong ngành bánh luậnKinh Đô hiện naу đang trở thành ᴄái tên đượᴄ nhắᴄ tới đầu tiên mỗi dịp trung thu đến, không ᴄó Kinh Đô là một thiếu ѕót lớn. Chính từ ᴄhiến lượᴄ Marketing bánh trung thu Kinh Đô hiệu quả đã đem đến một thương hiệu hàng đầu hiện naу ᴄủa ngành bánh kẹo Việt Nam. Tuу ᴄàng ngàу, những ᴄái tên mới ᴄàng хuất hiện đáp ứng nhu ᴄầu ᴄủa hiện đại, thế nhưng ᴄhính ᴄái ѕự “ᴄhất” ᴄủa Kinh Đô giúp hãng luôn ᴠững một ᴠị trí trong lòng người tiêu dùng. Kinh Đô đã ᴄhứng minh ᴄho ᴄâu nói “Phong độ là nhất thời, đẳng ᴄấp là mãi mãi”. Quản trị chiến lược TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ QUỐC DÂN KHOA KINH TẾ ĐẦU TƯ -- TIỂU LUẬN ĐỀ TÀI PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CÔNG TY CỔ PHẦN KINH ĐÔ Giáo viên hướng dẫn Sinh viên thực hiện Lớp Mã sinh viên TS. TRÂN THỊ PHUONG TRẦN NAM PHONG KTĐT CQ530041 HÀ NỘI, 2016 1 Quản trị chiến lược Công Ty Cổ Phần KINH ĐÔ Nội dung I. Tầm nhìn, sứ mạng và mục tiêu của Kinh Đô..............................................2 1. Tầm nhìn......................................................................................................2 2. Sứ mạng.......................................................................................................3 3. Mục tiêu.......................................................................................................8 II. Phân tích 5 áp lực cạnh tranh....................................................................10 1. Đối thủ tiềm ẩn..........................................................................................10 2. Khách hàng, nhà phân phối.......................................................................11 3. Nhà cung cấp.............................................................................................13 4. Sản phẩm thay thế.....................................................................................15 III. Phân tích chiến lược cấp kinh doanh của Kinh Đô................................16 I. TẦM NHÌN, SỨ MẠNG VÀ MỤC TIÊU CỦA CÔNG TY KINH ĐÔ 1. Tầm Nhìn Của Công Ty Kinh Đô Hương vị cho cuộc sống Kinh Đô mang hương vị đến cho cuộc sống mọi nhà bằng những thực phẩm an toàn, dinh dưỡng, tiện lợi và độc đáo. a Phân tích tầm nhìn 2 Quản trị chiến lược Kinh Đô nhìn nhận được yêu cầu với các loại thực phẩm của khách hàng ngày càng tăng phải đạt chất lượng cao và đảm bảo an toàn nên Kinh Đô mang đến cho người tiêu dùng những sản phẩm an toàn về mặt chất lượng cũng như sự tiện lợi khi sử dụng. Với việc đáp ứng tốt nhất nhu cầu của khách hàng thì Kinh Đô muốn trở thành người dẫn đầu trong lĩnh vực thực phẩm. b Liên hệ thực tế Các sản phẩm của Kinh Đô luôn có chất lượng tốt và được người tiêu dùng đánh giá cao so với các loại sản phẩm khác. Công ty Kinh Đô đã đầu tư máy móc thiết bị, ứng dụng kỹ thuật công nghệ tiên tiến theo tiêu chuẩn Châu Âu, quản lý theo hệ thống chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001. Bên cạnh đó, Công ty nghiên cứu và phát triển sản phẩm phù hợp với thị hiếu, nhu cầu và xu hướng tiêu dùng của khách hàng Việt Nam và nước ngoài với hàm lượng đường, chất béo thấp, sản phẩm giàu các loại vitamin, canxi, khoáng chất, đảm bảo an toàn vệ sinh thực phẩm, an toàn sức khoẻ cho người tiêu dùng. Để đáp ứng tốt nhu cầu của người tiêu dùng thì các sản phẩm của Kinh Đô rất đa dạng phong phú, và giá cả hợp lý. Với nhiều chủng loại sản phẩm như bánh Cookies, bánh Snacks, bánh Crackers, kẹo Chocolate, kẹo cứng và kẹo mềm các loại, bánh mì và bánh bông lan công nghiệp, các loại bánh kem sinh nhật, bánh cưới… Sản phẩm của Kinh Đô có sự đột phá về chất lượng, được cải tiến, thay đổi mẫu mã thường xuyên với ít nhất trên 40 sản phẩm mới mỗi năm. 2. Sứ Mệnh Của Công Ty Kinh Đô - Sứ mệnh của Kinh Đô đối với người tiêu dùng là tạo ra những sản phẩm phù hợp, tiện dụng bao gồm các loại thực phẩm thông dụng, thiết yếu, các sản phẩm bổ sung và đồ uống. Chúng tôi cung cấp các thực phẩm an toàn, thơm ngon, dinh dưỡng, tiện lợi và độc đáo cho tất cả mọi người để luôn giữ vị trí tiên phong trên thị trường thực phẩm. 3 Quản trị chiến lược - Với cổ đông, sứ mệnh của Kinh Đô không chỉ dừng ở việc mang lại mức lợi nhuận tối đa trong dài hạn mà còn thực hiện tốt việc quản lý rủi ro từ đó làm cho cổ đông an tâm với những khoản đầu tư. - Với đối tác, sứ mệnh của Kinh Đô là tạo ra những giá trị bền vững cho tất cả các thành viên trong chuỗi cung ứng bằng cách đảm bảo một mức lợi nhuận hợp lý thông qua các sản phẩm, dịch vụ đầy tính sáng tạo. Chúng tôi không chỉ đáp ứng đúng xu hướng tiêu dùng mà còn thỏa mãn được mong ước của khách hàng. - Chúng tôi luôn ươm mầm và tạo mọi điều kiện để thỏa mãn các nhu cầu và kỳ vọng trong công việc nhằm phát huy tính sáng tạo, sự toàn tâm và lòng nhiệt huyết của nhân viên. Vì vậy Kinh Đô luôn có một đội ngũ nhân viên năng động, sáng tạo, trung thành, có khả năng thích nghi cao và đáng tin cậy. - Để góp phần phát triển và hỗ trợ cộng đồng, chúng tôi chủ động tạo ra, đồng thời mong muốn được tham gia và đóng góp cho những chương trình hướng đến cộng đồng và xã hội. a Phân tích sứ mệnh Qua sứ mệnh ta thấy Kinh Đô hoạt động với triết lý kinh doanh “Chúng tôi không chỉ tạo ra mà còn gửi gắm niềm tự hào của mình vào những sản phẩm và dịch vụ thiết yếu cho một cuộc sống trọn vẹn.” “Chúng tôi cung cấp các thực phẩm an toàn, thơm ngon, dinh dưỡng, tiện lợi và độc đáo cho tất cả mọi người để luôn giữ vị trí tiên phong trên thị trường thực phẩm”. Kinh Đô ra đời là để mang lại lợi ích cho xã hội thông qua việc cung ứng các sản phẩm trên lĩnh vực thực phẩm. Kinh Đô luôn muốn làm tốt mọi khâu trong chu trình sản xuất sản phẩm để cung ứng sản phẩm tới khách hàng. Công ty hoạt động nhằm phục vụ người tiêu dùng trên thị trường Việt Nam và một số nước xuất khẩu với những sản phẩm tiêu dùng hàng ngày đảm bảo an toàn, mang lại cho khách hàng sự thoải mái và yên tâm khi sử dụng. Và nhằm chiếm được lòng tin của khách hàng để có thể giữ vị trí là công ty cung cấp thực phẩm hàng đầu Việt Nam. 4 Quản trị chiến lược Sự quan tâm đối với vấn đề sống còn, phát triển khả năng sinh lợi của công ty là tối đa hóa lợi nhuận nhằm tạo ra sự tin tưởng cho các cổ đông, Kinh Đô luôn tạo sự tin tưởng cho các cổ đông bằng chính khoản lợi nhuận lớn, qua đó làm Kinh Đô luôn mạnh về nguồn vốn và đội ngũ lãnh đạo thu hút được nhiều nhà đầu tư. Trong năm 2010 doanh thu thuần hoạt động SXKD thực phẩm là 3317 tỷ đồng, lợi nhuận từ hoạt động SXKD thực phẩm là 420 tỷ đồng, cổ tức bằng tiền mặt % trên mệnh giá là 24%. Kinh Đô luôn tạo ra lợi ích cho tất cả thành viên trong quá trình hoạt động từ nhà cung ứng đến các trung gian phân phối nhằm tạo thành một hệ thống kinh doanh vững chắc từ đó có thể đáp ứng tốt nhất nhu cầu của khách hàng. Thông qua trung gian phân phối Kinh Đô có thể nắm bắt được mong ước của khách hàng để có thể đáp ứng kịp thời và thay đổi theo nhu cầu của khách hàng. Công ty cũng tự đánh giá khả năng của mình “nhiêtê huyết, óc sáng tạo, tầm nhìn xa trông rô êng cùng những giá trị đích thực” với năng lực và khả năng của mình công ty chứng minh được với người tiêu dùng về chất lượng sản phẩm và luôn đáp ứng theo nhu cầu của khách hàng, tạo ra những sản phẩm mà khách hàng mong muốn. Đội ngũ cán bộ công nhân viên của công ty được đào tạo chuyên sâu và đảm bảo có đủ năng lực sản xuất, điều này tạo cơ hội phát triển cho từng cá nhân và toàn bộ công ty. Các nhân viên được đào tạo để có thể tạo ra những sản phẩm chất lượng, đồng thời công ty tạo cho nhân viên môi trường làm việc thoải mái, yên tâm. Công ty phát triển nhằm đóng góp một phần công sức vào sự phát triển của cộng đồng xã hội, làm cho xã hội ngày càng phát triển. Công ty phát triển mang lại lợi ích lớn cho xã hội và khi xã hội phát triển thì đó cũng là cơ hội để công ty phát triển. b Liên hệ thực tế Với triết lý kinh doanh mà Kinh Đô thực hiện thì công ty luôn thỏa mãn và đảm bảo sự tin tưởng với khách hàng 5 Quản trị chiến lược + Công ty Kinh Đô với nhiều sản phẩm khác nhau đáp ứng được nhu cầu đa dạng của người tiêu dùng và các sản phẩm luôn đạt chất lượng cao với các loại sản phẩm đa dạng như kem và các sản phẩm từ sữa, bánh trung thu, bánh crackers, bánh cookies, bánh wafers, bánh bông lan, bánh mỳ, bánh snack, bánh chocolate và kẹo. + Sản phẩm của công ty đạt huy chương vàng hội chợ quốc tế tại Cần Thơ và hội chợ quốc tế Quang Trung trong nhiều năm. Sản phẩm của công ty Kinh Đô được người tiêu dùng bình chọn là “hàng Việt Nam chất lượng cao” trong nhiều năm. + Công ty còn đạt nhiều thành tích khác như “Cúp vàng Makerting”, sản phẩm đạt giải vàng chất lượng Vệ sinh an toàn thực phẩm năm 2001. Kinh Đô mang sự yên tâm đối với người tiêu dùng + Khi có dịch cúm, Kinh Đô tung ra sản phẩm bánh không có trứng gia cầm + Khi phát hiện một số sản phẩm sữa trên thị trường bị nhiễm melamine, Kinh Đô đã cam kết với khách hàng đồng thời tiến hành công khai giám định chứng minh các sản phẩm của mình không nhiễm melamine. + Cam kết đồng thời giám sát chặt chẽ các đại lí phân phối nhằm đảm bảo luôn bán đúng giá sản phẩm kể cả trong các dịp cao điểm. + Tiến hành chứng thực và công khai kết quả của bộ y tế về các tiêu chuẩn đảm bảo vệ sinh an toàn thực phẩm tới người tiêu dùng. 6 Quản trị chiến lược + Phát triển sản phẩm bánh trung thu cho người bị bệnh tiểu đường, người ăn chay, ăn kiêng… Để đảm bảo cung cấp sản phẩm tới tay người tiêu dùng một cách tốt nhất và đáp ứng kịp thời nhu cầu của thị trường thực phẩm công ty đã xây dựng một hệ thống phân phối rộng khắp + Trải qua quá trình xây dựng và phát triển, đến nay công ty Kinh Đô có 4 công ty thành viên với tổng số lao động hơn 6000 người Công ty cổ phần Kinh Đô tại TP. HCM, Công ty cổ phần chế biến thực phẩm Kinh Đô miền Bắc, Công ty TNHH xây dựng và chế biến thực phẩm Kinh Đô – Hệ thống Kinh Đô Bakery, Công ty cổ phần kem KI DO. + Hệ thống phân phối của Kinh Đô trải khắp 64 tỉnh và thành phố với 150 nhà phân phối và gần điểm bán lẻ. Sản phẩm của Kinh Đô đã được xuất khẩu sang thị trường 20 nước trên thế giới như Mỹ, Châu Âu, Uc, Trung Đông, Singapore, Đài Loan… Với các cổ đông Công ty đảm bảo tốc độ tăng trưởng doanh thu hàng năm từ 20% đến 30%, đến năm 2010 doanh thu đạt 3317 tỷ xuất khẩu đạt 30 triệu USD. Đầu tư hiệu quả nguồn vốn và mọi khoản đầu tư hay lợi nhuận được công bố rõ ràng và minh bạch. Với cán bộ công nhân viên + Kinh Đô đã tích cực đầu tư thường xuyên vào việc đào tạo nâng cao kiến thức và khả năng quản trị hàng ngang cho nhân viên. Vì vậy, Kinh Đô đã chính thức thành lập Trung tâm Đào tạo Kinh Đô KTC. Đây sẽ là nơi đào tạo phát triển thế hệ lãnh đạo trẻ trong tương lai của Kinh Đô. +Các nhân viên trong công ty được tham gia BHXH, BHYT, tăng lương định kỳ năm, tham quan nghỉ mát, mua cổ phần, nghỉ phép năm theo quy định của luật lao động... Môi trường làm việc chuyên nghiệp, năng động có cơ hội đào tạo và thăng tiến + Chế độ nâng lương và thưởng hàng năm, phụ cấp và các chế độ đãi ngộ khác theo quy định của Công ty. 7 Quản trị chiến lược Với cộng đồng xã hội + Với chủ đề “10 năm những tấm lòng nhân ái”, chương trình “Giai Điệu Tình Thương” do Kinh Đô tài trợ và đồng hành suốt 10 năm qua đã mang lại hiệu quả và dấu ấn tốt đẹp tổng số tiền quyên góp cho chương trình là 110 tỷ đồng. +Trong năm 2010, Kinh Đô tiếp tục tham gia đóng góp tích cực cho các chương trình xã hội. Đặc biệt là luôn dành sự quan tâm, chăm lo và hỗ trợ thiết thực đến các em học sinh sinh viên những tri thức trẻ, những tài năng tương lai của đất nước. Liên tục tài trợ nhiều năm cuộc thi Dynamic Nhà Quản Trị Tương lai, Hai năm liên tục là nhà tài trợ cho cuộc thi Sife Việt Nam và ủng hộ trong nhiều năm Quỹ học bổng Tiếp Sức Đến Trường. + Tài trợ chính cho đường hoa Nguyễn Huệ suốt 7 năm liền, góp phần mang đến lễ hội xuân đặc sắc cho đồng bào thành phố và du khách trong và ngoài nước. Mùa Trung thu 2010, hướng về Đại lễ năm Thăng Long - Hà Nội, toàn bộ doanh thu từ hộp sản phẩm cao cấp Trăng Vàng Thăng Long - Hà Nội của Kinh Đô được Công ty đóng góp cho công tác mừng Đại lễ. + Trong các năm qua Kinh Đô luôn đồng hành và ủng hộ tích cực cho các chương trình xã hội đầy ý nghĩa của UBMTTQ và Hội Bảo Trợ Bệnh Nhân Nghèo Ủng hộ đồng bào lũ lụt; Tặng quà người nghèo; Trẻ em mồ côi, khuyết tật…và một số các hoạt động xã hội đầy ý nghĩa, tạo nên hình ảnh đẹp của Kinh Đô đối với cộng đồng. 3. Mục tiêu của Công Ty Kinh Đô Kinh Đô đã không ngừng chủ động với thị trường, khách hàng và người tiêu dùng bằng những chính sách phù hợp với yêu cầu của môi trường với kết quả là tiếp tục giữ vững vị thế là doanh nghiệp đứng đầu trong ngành với sức tăng trưởng cao. Một phần lớn đóng góp cho kết quả này là từ năng lực vận hành kinh doanh để đạt được những kết quả tốt hơn. a Với mục tiêu cấp công ty Kinh Đô luôn có một mục tiêu dài hạn đó là dẫn đầu thị trường trong lĩnh vực thực phẩm, mục tiêu này được đặt ra cho cả tổ chức cùng nhau xây dựng và phát triển. 8 Quản trị chiến lược b Đối với các cấp đơn vị kinh doanh Thì mục tiêu cần là tạo ra được những sản phẩm đảm bảo chất lượng phù hợp với nhu cầu của người tiêu dùng. Công ty mở rộng thêm độ phủ, cơ cấu lại danh mục sản phẩm, thiết kế lại và triển khai hệ thống phân phối mới, hợp lý hóa quy trình kiểm soát chất lượng trong suốt chuỗi giá trị, xây dựng các KPIs để đo lường và giám sát kết quả kinh doanh và hiệu quả khai thác tài sản ở từng thời điểm khác nhau trong năm Với từng sản phẩm cụ thể + Kem và các sản phẩm từ sữa Tăng trưởng thị phần, đáp ứng tối đa nhu cầu thị trường. + Ngành hàng bánh trung thu cần vững vàng vị trí đứng đầu. + Ngành hàng Cookies Nâng cao chất lượng sản phẩm. + Ngành hàng Wafers Đa dạng hóa sản phẩm, phục vụ nhu cầu đa phân khúc. + Ngành hàng bánh bông lan Đầu tư khai thác phân khúc cấp cao. + Ngành hàng bánh mỳ Tập trung sản phẩm cao cấp và phát triển theo chiều sâu. + Ngành Snack Đầu tư gia tăng doanh số. + Ngành Chocolate và kẹo Tái cấu trúc doanh mục sản phẩm. c Đối với mục tiêu cấp chức năng + Với hệ thống sản xuất Đầu tư máy móc thiết bị, dây chuyền sản xuất mới cao cấp, xây dựng và mở rộng nhà xưởng, tăng công suất hiện tại để đáp ứng nhu cầu tăng trưởng của thị trường. Tối ưu hóa chi phí + Với nguồn tài chính Tăng cường xây dựng thế mạnh tài chính, sử dụng, đầu tư hợp lý nguồn vốn vào các hoạt động phục vụ lợi ích của công ty + Với hệ thống nghiên cứu phát triển Đa dạng hóa sản phẩm để đáp ứng mọi lứa tuổi, mọi nhu cầu theo xu hướng tiêu dùng, tập trung nâng cấp chất lượng sản phẩm hiện tại và đầu tư vào nghiên cứu kể cả ngoài nước để cho ra đời những sản phẩm có chất lượng cao và đáp ứng tốt nhu cầu tiêu dùng. + Với hệ thống marketing Xây dựng thương hiệu mạnh vững vàng cùng năm tháng, tuyên truyền quảng bá các sản phẩm mới tới với người tiêu dùng một cách tốt nhất, mở rộng kênh phân phối và đảm bảo hệ thống hoạt động một cách tốt nhất. 9 Quản trị chiến lược + Với nguồn nhân lực Xây dựng đội ngũ lãnh đạo có kinh nghiệm, đồng thời cũng phải xây dựng đội ngũ nhân viên có đủ năng lực, tăng cường đồng bộ các nguồn lực nội bộ và bên ngoài, đồng thời hợp tác tốt với các nhà cung cấp chiến lược, chiêu mộ đội ngũ nhân sự cấp cao đế làm việc, kết hợp với nhân sự hiện tại để tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững. Và con người là tài sản lớn nhất của Công ty, Kinh Đô đã tích cực đầu tư thường xuyên vào việc đào tạo nâng cao kiến thức và khả năng quản trị hàng ngang cho nhân viên. Vì vậy, Kinh Đô đã chính thức thành lập Trung tâm Đào tạo Kinh Đô KTC. Đây sẽ là nơi đào tạo phát triển thế hệ lãnh đạo trẻ trong tương lai của Kinh Đô => Mục tiêu của công ty Kinh Đô là dẫn đầu thị trường về lĩnh vực thực phẩm. II. PHÂN TÍCH 5 ÁP LỰC CẠNH TRANH Áp lực gia nhập ĐTTAA ĐTCT KH Áp lực cạnh tranh Áp lực mặt cả CTCP Kinh Đô SPTT Áp lực cung cấp NCC Áp lực thay thế 1. Áp lực cạnh tranh từ đối thủ tiềm ẩn của Kinh Đô. 10 Quản trị chiến lược Theo M. Porter, đối thủ tiềm ẩn là các doanh nghiệp hiện chưa có mặt trong ngành nhưng có thể ảnh hưởng tới ngành trong tương lai. Đối thủ tiềm ẩn nhiều hay ít, áp lực của họ tới ngành mạnh hay yếu sẽ phụ thuộc vào các yếu tố sau + Sức hấp dẫn của ngành + Những rào cản gia nhập ngành Kỹ thuật, vốn, thương hiệu đã có… Bên cạnh những đối thủ tiềm năng chuẩn bị xâm nhập ngành, Kinh Đô sẽ phải đối mặt với những đối thủ rất mạnh có thâm niên trong hoạt động sản xuất kinh doanh bánh kẹo khi việc gia nhập AFTA, WTO như Kellog, các nhà sản xuất bánh Cookies từ Đan Mạch, Malaysia…đây dự báo có thể là những đối thủ sẽ gây ra không ít khó khăn cho Kinh Đô một khi chúng ra nhập. Sức hấp dẫn của ngành Xem xét ngành sản xuất bánh kẹo thì có thể thấy sức hấp dẫn của ngành là khá lớn. Với nhu cầu về thực phẩm ngày càng tăng, cộng thêm những chính sách ưu đãi đầu tư của nhà nước và hiệu quả cao trong hoạt động kinh doanh bánh kẹo, ngày càng có nhiều nhà đầu tư tham gia lĩnh vực sản xuất kinh doanh này. Rào cản gia nhập ngành Xét trên khía cạnh rào cản ra nhập ngành thì có thể thấy vốn, kỹ thuật, tiềm lực tài chính là một rào cản khá lớn đối với các doanh nghiệp mới tham gia ngành sản xuất bánh kẹo,nhất là đối với các doanh nghiệp có qui mô không lớn trong nước. Đối với Kinh Đô, tiềm lực về tài chính đã giúp cho công ty tạo ra sự khác biệt trong việc đa dạng hoá sản phẩm, tạo ra các sản phẩm có giá cả và chất lượng cạnh tranh nhờ đầu tư đúng mức. Tuy nhiên đối với các doanh nghiệp nước ngoài có thâm niên hoạt động nhiều năm trong ngành sản xuất bánh kẹo không chỉ trong thị trường nội địa mà còn hoạt động mạnh mẽ trên thị trường khu vực hay quốc tế Kellog, Cookies từ Đan Mạch, Malaysia… thì đây không phải là khó khăn quá lớn đối với họ trong việc đầu tư ở Việt Nam. 11 Quản trị chiến lược Như vậy nhìn một cách tổng thể thì áp lực cạnh tranh mà các đối thủ tiềm ẩn vẫn là khá lớn. 2. Khách hàng Khách hàng là một áp lực cạnh tranh có thể ảnh hưởng trực tiếp tới toàn bộ hoạt động sản xuất kinh doanh của ngành và từng doanh nghiệp. Khách hàng được phân làm 2 nhóm Khách hàng lẻ, nhà phân phối Cả hai nhóm đều gây áp lực với doanh nghiệp về giá cả, chất lượng sản phẩm, dịch vụ đi kèm và chính họ là người điều khiển cạnh tranh trong ngành thông qua quyết định mua hàng. Các tác động đến áp lực cạnh tranh từ khách hàng đối với ngành có thể xét tới đó là quy mô, tầm quan trọng, chi phí chuyển đổi và thông tin khách hàng. Kinh đô có một hệ thống phân phối trãi rộng toàn quốc, với trên 200 nhà phân phối và điểm bán lẻ cho ngành hàng thực phẩm và 65 nhà phân phối cùng trên điểm bán lẻ của kênh hàng lạnh. Bên cạnh đó, Công ty còn sở hữu kênh bán lẻ gồm chuỗi các cửa hàng Kinh Đô Bakery tại Hà Nội. Với thế mạnh về kênh phân phối trải rộng và đa dạng, Công ty khẳng định khả năng vượt trội trong việc phân phối sản phẩm một cách nhanh chóng, theo cả chiều rộng lẫn chiều sâu. Bên cạnh đó, ta biết rằng chi phí bán hàng của Kinh Đô gồm các khoản trả hoa hồng cho các nhà phân phối, đại lý bán hàng, những người thanh toán trước tiền hàng và có doanh thu bán hàng cao, chi phí phát triển thương hiệu. Chi phí này trung bình thường chiếm 8-9% doanh thu. Năm 2008, chi phí bán hàng là 133 tỷ, chiếm tổng doanh thu. Chi phí bán hàng có xu hướng tăng giai đoạn 2006-2008 từ doanh thu năm 2006, doanh thu năm 2007 và doanh thu năm 2008. Sở dĩ chi phí bán hàng tăng do doanh nghiệp tăng chi phí đầu tư cho hoạt động phát triển thương hiệu và khoản trả hoa hồng cho các đại lý phân phối cũng gia tăng cùng với việc mở rộng hệ thống phân phối. So với các doanh nghiệp cùng ngành, mức chi phí bán hàng của KDC là hợp lý." Vì vậy, có thể thấy áp lực đến từ các nhà phân phối đối với Kinh Đô là không lớn. 12 Quản trị chiến lược - Sức ép về giá cả Cuộc sống ngày càng phát triển, người dân càng có thêm nhiều sự lựa chọn trong việc mua sắm hàng hóa, thực phẩm... Bên cạnh đó, mức thu nhập là có hạn, người tiêu dùng luôn muốn mua được nhiều sản phẩm với chi phí bỏ ra là ít nhất nên giá cả của hàng hóa luôn là mối quan tâm lớn của người tiêu dùng. Người tiêu dùng luôn có xu hướng muốn mua hàng giá rẻ nhưng chất lượng tốt. - Chi phí chuyển đổi của khách hàng Các sản phẩm của kinh đô chủ yếu là bánh, kẹo, sữa, kem… là những sản phẩm có mức giá tương đối thấp nên việc khách hàng chuyển sang mua sản phẩm từ một thương hiệu khác là rất dễ dàng bởi vì chi phí chuyển đổi thấp nên khách hàng luôn tạo ra sức ép cho công ty. Đòi hỏi công ty phải không ngừng phất triển sản phẩm để làm hài lòng khách hàng. - Áp lực về chất lượng sản phẩm Tập đoàn đa quốc gia Millward Brown Millward Brown là tập đoàn chuyên về quảng cáo, truyền thông tiếp thị, truyền thông đại chúng và nghiên cứu giá trị thương hiệu, có 75 văn phòng đặt tại 43 quốc gia phối hợp với công ty nghiên cứu thị trường Custumer Insights vừa công bố 10 thương hiệu thành công tại Việt Nam gồm Nokia, Dutch Lady, Panadol, Coca Cola, Prudential, Coolair, Kinh Đô, Alpenliebe, Doublemint và Sony. Báo cáo cũng chỉ ra 10 thương hiệu có tiềm năng phát triển mạnh trong tương lai là Kinh Đô, Flex, Sachi tên sản phẩm Snacks của Kinh Đô, Sá xị, Bảo Việt, bia Hà Nội, Vinamilk, Milk, 333 và Jak. Kết quả này được nghiên cứu trên người tiêu dùng tại Hà Nội và TP HCM, với phương pháp Barnd Dynamics là công cụ đo lường giá trị thương hiệu của Millward Brown. Nhóm nghiên cứu đã phỏng vấn người tiêu dùng đánh giá tổng cộng 60 thương hiệu và 10 loại sản phẩm. Các tiêu chí đánh giá là sự yêu thích của người tiêu dùng với sản phẩm cũng như những lợi ích, cách trình bày và giá trị của sản phẩm. Như vậy qua kết quả khảo sát cho thấy, Kinh Đô là doanh nghiệp duy nhất trong ngành sản xuất bánh kẹo được người tiêu dùng quan tâm và yêu thích. Tuy 13 Quản trị chiến lược nhiên, áp lực về sự thay đổi sự lựa chọn đối với các sản phẩm khác vẫn luôn tồn tại nếu Kinh Đô không tiếp tục tạo ra những sản phẩm và dịch vụ tốt nhất cho người tiêu dùng. 3. Nhà cung cấp - Số lượng nhà cung cấp Nhà cung cấp nguyên liệu của Kinh Đô có thể chia ra thành nhiều nhóm hàng nhóm bột, nhóm đường, nhóm bơ sữa, nhóm hương liệu, nhóm phụ gia hoá chất… Sau đây là một số nhà cung cấp cung cấp các nhóm nguyên liệu chính cho Kinh Đô - Nhóm bột Nhà cung cấp bột mì Bình Đông, Đại Phong- Nhóm đường nhà máy đường Biên hoà, Đường Juna, Đường Bonborn, nhà máy đường Phú Yên… - Nhóm bơ sữa nhóm hàng này Kinh Đô chủ yếu sử dụng từ nước ngoài thông qua việc nhập trực tiếp và qua nhà phân phối hoặc đại lý tại Việt nam. - Nhóm hương liệu, phụ gia hoá chất sử dụng chủ yếu từ nước ngoài, Kinh Đô mua thông qua văn phòng đại diện hoặc nhà phân phối tại Việt Nam, một số hãng hương liệu mà Kinh Đô đang sử dụng là Mane, IFF, Griffit, Cornell Bros… - Về bao bì Kinh Đô chủ yếu sử dụng bao bì trong nước. Các loại bao bì Kinh Đô sử dụng là bao bì giấy, bao bì nhựa và bao bì thiết. Các nhà cung cấp chủ yếu của Kinh Đô đối với bao bì là Visinpack bao bì giấy, Tân Tiến bao bì nhựa, Mỹ Châu bao bì thiết Kinh Đô có thể xem là khách hàng lớn của các nhà cung ứng trên, bên cạnh đó số lượng nhà cung ứng nhiều nên khả năng mặc cả của các nhà cung ứng này đối với Kinh đô là rất thấp. - Sức ép về chất lượng nguồn nguyên liệu Nhà cung cấp có thể khẳng định quyền lực của họ bằng cách đe doạ tăng giá hoặc giảm chất lượng sản phẩm dịch vụ cung ứng. Các đối tượng doanh nghiệp cần quan tâm là nhà cung cấp nguyên vật liệu, thiết bị, vật tư; nhà cung cấp tài chính – các tổ chức tín dụng ngân hàng; nguồn lao động. 14 Quản trị chiến lược - Giá cả Kinh Đô sử dụng nguồn nguyên liệu trong nước và nhập khẩu. Thông thường Kinh Đô mua hàng với số lượng đặt hàng lớn nên sức mạnh đàm phán cao. - Tiến độ giao hàng Công ty Kinh Đô ký kết hợp đồng với nhà cung cấp hết sức chặt chẽ do đó tiến độ giao hàng luôn được đảm bảo. Bên cạnh đó, công ty còn làm tốt công tác lập kế hoạch sử dụng nguyên vật liệu nên công ty luôn chủ động để đảm bảo nguyên liệu cho sản xuất. - Khả năng thay thế sản phẩm của nhà cung cấp Kinh đô là một khách hàng mà nhiều nhà cung cấp nguyên vật liệu rất muốn được hợp tác bởi vì Kinh đô không chỉ tiêu thụ một lượng sản phẩm lớn mà còn là một thương hiệu lớn. Nên chi phi cho việc thay thế sản phẩm của nhà cung cấp thấp. - Thông tin về nhà cung cấp Trong thời đại hiện tại thông tin luôn là nhân tố thúc đẩy sự phát triển của thương mại, thông tin về nhà cung cấp có ảnh hưởng lớn tới việc lựa chọn nhà cung cấp đầu vào cho doanh nghiệp. Điều này đòi hỏi Kinh Đô phải luôn theo dõi những phản ứng từ nhà cung cấp để đưa ra những giải pháp kịp thời. 4. Sản phẩm thay thế Các sản phẩm dịch vụ thay thế là những sản phẩm, dịch vụ có thể thỏa mãn nhu cầu tương đương với các sản phẩm dịch vụ trong ngành. Áp lực cạnh tranh của các sản phẩm thay thế phụ thuộc nhiều vào yếu tố trong đó bao gồm chi phí chuyển đổi trong sử dụng sản phẩm, xu hướng sử dụng sản phẩm thay thế của khách hàng, tương quan giữa giá cả và sản phẩm thay thế. Áp lực cạnh tranh ngày càng mạnh mẽ khi khả năng bị thay thế sản phẩm, dịch vụ ngày càng tăng. Tính chất khác biệt của sản phẩm ngày càng lớn thì tạo nên sức mạnh cạnh tranh so với các sản phẩm thay thế ngày càng cao. Tuy nhiên, 15 Quản trị chiến lược khoa học kỹ thuật phát triển ngày càng nhanh chóng và các sản phẩm mới với giá cả, chất lượng cũng như những tính năng ngày càng đáp ứng tối đa nhu cầu của khách hàng. Các sản phẩm thay thế ngày càng có chiều hướng gia tăng, tạo nên sức ép cạnh tranh về sản phẩm thay thế ngày càng trở nên mạnh mẽ đối với các doanh nghiệp trong ngành. Các loại hàng có thể thay thế cho nhau nên dẫn đến cạnh tranh trên thị trường. Khi giá của sản phẩm chính tăng lên thì sẽ khuyến khích xu hướng sử dụng sản phẩm thay thế và ngược lại. Do mức giá cao nhất bị khống chế khi có sản phẩm thay thế nên sẽ làm hạn chế lợi nhuận tiềm năng của ngành. Vì vậy, các doanh nghiệp phải không ngừng nghiên cứu và kiểm tra các mặt hàng thay thế tiềm ẩn. Thực tế cho thấy, phần lớn sản phẩm thay thế là kết quả của cuộc bùng nổ công nghệ. Do vậy, các doanh nghiệp cần quan tâm đến nguồn lực phát triển và vận dụng công nghệ mới vào chiến lược của doanh nghiệp. Sản phẩm bánh kẹo không phải là sản phẩm tiêu dùng chính hàng ngày mà chỉ là sản phẩm bổ sung cho đời sống, nên nếu giá thành, chất lượng và mẫu mã không phù hợp với thị hiếu của người tiêu dùng thì rất khó giữ được chân khách hàng. Đồng thời, nhu cầu về sản phẩm này luôn thay đổi do những đòi hỏi của người tiêu dùng. Những yêu cầu về sản phẩm có thể theo nhiều khuynh hướng khác nhau như khuynh hướng sản phẩm tốt cho sức khoẻ, khuynh hướng sản phẩm thuận tiện cho nhu cầu sử dụng ở từng thời điểm và từng địa điểm khác nhau…Như vậy có thể nói, sản phẩm thay thế trong ngành sản xuất bánh kẹo mà Kinh Đô phải đối mặt là những sản phẩm được chế biến với những nguồn nguyên liệu khác biệt có thể đáp ứng được nhu cầu của người tiêu dùng hay có thể được nhìn thấy như mức, hoa quả,… III. PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC CẤP KINH DOANH CỦA KINH ĐÔ Kinh Đô đã và đang thực hiện chiến lược khác biệt hóa sản phẩm trên thị trường thực phẩm Việt Nam cũng như các thị trường nước ngoài. Vị trí của Kinh 16 Quản trị chiến lược Đô trên thị trường hiện nay đã cho thấy tính đúng đắn trong việc áp dụng các chiến lược kinh doanh hợp lí qua từng giai đoạn phát triển. Chiến lược đặc trưng hóa khác biệt - Sự khác biệt đầu tiên phải kể đến chính là yếu tố hình ảnh thương hiệu. Nhắc đến Kinh Đô, người ta sẽ nghĩ ngay đến hình ảnh logo quen thuộc. Logo của Kinh Đô với một tổng thể hài hòa và đồng nhất về màu sắc đã tạo sự nổi trội của một thương hiệu dẫn đầu trong lĩnh vực kinh doanh các sản phẩm thực phẩm. Màu đỏ tượng trưng cho sức mạnh nội tại với đầy đủ tâm huyết và lòng trung thành, tất cả vì sự nghiệp xây dựng và phát triển của công ty. Tên Kinh Đô là mong muốn doanh nghiệp có sự lớn mạnh vững vàng, nâng cao tầm vóc và uy tín của mình trên thương trường. Hình Ellipse đại diện cho thị trường nội địa luôn tăng trưởng, sản phẩm Kinh Đô luôn chiếm thị phần quan trọng và ổn định. Hình vương miện đại diện cho thị trường xuất khẩu, sản phẩm Kinh Đô luôn hướng tới năm châu. Với sức bật đầu tư, tạo nên bước đột phá mới, sản phẩm của Kinh Đô sẽ vươn rộng để có mặt khắp mọi nơi trên thế giới. Với những ý nhĩa nêu trên, logo đại diện thương hiệu Kinh Đô đã và đang tiếp tục khẳng định uy tín và chất lượng với người tiêu dùng trong và ngoài nước. Mặt khác, Kinh Đô cũng thành công trong việc tạo dựng và duy trì uy tín thương hiệu trong tâm trí người tiêu dùng. Uy tín này được tạo nên bởi chất lượng ngày càng tăng của sản phẩm và kênh phân phốisẽ đề cập trong phần sau. - Sự khác biệt thứ hai đến từ yếu tố công nghệ. 17 Quản trị chiến lược Kinh Đô được thành lập từ năm 1993, trải qua 18 năm hình thành và phát triển, đến nay Kinh Đô đã trở thành một hệ thống các công ty trong ngành thực phẩm gồm bánh kẹo, nước giải khát, kem và các sản phẩm từ Sữa ngoài ra còn hoạt động trong các ngành Bán lẻ, Địa ốc, Tài chính . Phát triển được như vậy một phần rất lớn chính là nhờ vào việc đầu tư cho công nghệ sản xuất. + Năm 1993 và 1994 là cột mốc cho sự trưởng thành của công ty, qua việc thành công trong sản xuất, kinh doanh bánh Snack thị trường bánh Snack tại thời điểm đó chủ yếu là của Thái Lan. Sau quá trình nghiên cứu khảo sát nhu cầu thị trường, BGĐ Cty đã quyết định tăng vốn pháp định lên 14 tỉ VNĐ, nhập dây chuyền sản xuất bánh Snack với công nghệ của Nhật bản trị giá trên USD. Việc sản xuất và tung ra sản phẩm Bánh Snack Kinh Đô với giá rẻ, mùi vị đặc trưng phù hợp với thị hiếu của người tiêu dùng trong nước đã trở thành bước đệm quan trọng cho sự phát triển không ngừng của công ty Kinh Đô sau này. +Năm 1996, Công ty tiến hành đầu tư xây dựng nhà xưởng mới tại số 6/134 Quốc lộ 13, phường Hiệp Bình Phước, Quận Thủ Đức, Tp. Hồ Chí Minh với diện tích Đồng thời công ty cũng đầu tư dây chuyền sản xuất bánh Cookies với công nghệ và thiết bị hiện đại của Đan Mạch trị giá 5 triệu USD. +Năm 1997 & 1998, Công ty tiếp tục đầu tư dây chuyền thiết bị sản xuất bánh mì, bánh bông lan công nghiệp với tổng trị giá đầu tư trên 1,2 triệu USD. +Cuối năm 1998, dây chuyền sản xuất kẹo Chocolate được đưa vào khai thác sử dụng với tổng đầu tư khoảng USD. Sản phẩm Kẹo Chocolate Kinh Đô được người tiêu dùng trong nước rất ưa chuộng và có thể cạnh tranh với hàng ngoại nhập. +Năm 2000, Công ty Kinh Đô tiếp tục tăng vốn pháp định lên 51 tỉ VNĐ, mở rộng nhà xưởng lên gần m2, trong đó diện tích nhà xưởng là Và để đa dạng hóa sản phẩm, công ty đầu tư một dây chuyền sản xuất Bánh mặn Cracker từ Châu Âu trị giá trên 2 triệu USD, là một trong số các dây chuyền sản xuất bánh Cracker lớn trong khu vực. Bên cạnh đó, một nhà máy sản 18 Quản trị chiến lược xuất bánh kẹo Kinh Đô cũng được xây dựng tại thị trấn Bần Yên Nhân tỉnh Hưng Yên trên diện tích tổng vốn đầu tư là 30 tỉ VNĐ. +Tháng 04/2001, Công ty đầu tư thêm một dây chuyền sản xuất Kẹo cứng và một dây chuyền sản xuất Kẹo mềm hiện đại với tổng trị giá 2 triệu USD, công suất 40 tấn/ngày, nhằm đáp ứng nhu cầu của thị trường trong và ngoài nước. +Đến tháng 06/2001, tổng vốn đầu tư của Công ty Kinh Đô lên đến 30 triệu USD. Công ty đưa vào khai thác thêm một dây chuyền sản xuất bánh mặn Cracker trị giá 3 triệu USD và công suất tấn/giờ. Nhà máy Kinh Đô tại Hưng Yên cũng được đưa vào hoạt động nhằm phục vụ cho thị trường Hà Nội và các tỉnh phía Bắc. +Năm 2002, sản phẩm và dây chuyền sản xuất của công ty được BVQI chứng nhận ISO 9002 và sau đó là ISO 90022000. Với phương châm ngành thực phẩm làm nền tảng cho sự phát triển, trong những năm qua, Kinh Đô đã liên tục đầu tư đổi mới công nghệ hiện đại, thực hiện các chiến lược sáp nhập, liên doanh liên kết và hợp tác như mua lại nhà máy kem Wall từ tập đoàn Unilever, mua lại Tribeco, Vinabico, đầu tư vào Nutifood, Eximbank... - Sự khác biệt thứ ba nằm trong sản phẩm của Kinh Đô. Tận dụng năng lực phân biệt của công ty so với các đối thủ khác Kinh Đô tạo ra những sản phẩm đa dạng và chất lượng cao. Khởi đầu từ phân xưởng nhỏ được thành lập năm 1993 sản xuất mặt hàng bánh snack, sau 17 năm, Kinh Đô vươn lên thành một Tập đoàn thực phẩm hàng đầu tại Việt Nam với việc cung cấp nhiều loại sản phẩm đa dạng từ bánh kẹo cao cấp các loại tới kem ăn, sữa chua, sữa, nước giải khát, thạch rau câu... Ngày đầu thành lập, Kinh Đô xác định rõ mục tiêu Công ty sẽ chiếm lĩnh thị phần bánh snack của Thái Lan, vốn khi đó đang làm mưa làm gió thị trường nội địa. Khi tung sản phẩm ra thị trường, ngay lập tức Kinh Đô chiếm được cảm tình của khách hàng nhờ các sản phẩm có nhiều mùi vị riêng, độc đáo. Nhưng một thời gian sau, các đối thủ cạnh tranh trong nước bắt đầu chú ý cách làm và “bắt chước”, chính điều này thúc đẩy Kinh Đô tạo ra sự đột phá mới. Một bước 19 Quản trị chiến lược tiến dài đưa Kinh Đô vượt khỏi các đối thủ cạnh tranh, đưa nhãn hiệu vượt khỏi ranh giới cửa hàng bán lẻ là việc đầu tư sản xuất các sản phẩm bánh đựng trong bao gói bảo quản được lâu dài. Kinh Đô chuyển hướng sang sản xuất bánh mì công nghiệp, những chiếc bánh đầu tiên sản xuất trong nước được đựng trong bao gói và bảo quản được nhiều ngày. Tiếp theo là việc sản xuất bánh trung thu trên dây chuyền công nghiệp nhưng vẫn giữ được hương sắc truyền thống. Giờ đây nói đến bánh Trung Thu người tiêu dùng nghĩ ngay tới Kinh Đô. Công ty cũng tạo nên một loạt các nhãn hàng thành công như AFC, Aloha, Scotti… sở dĩ có được điều đó là do những dòng sản phẩm này luôn giữ vững được chất lượng, đảm bảo vệ sinh, giá cả hợp lý, mẫu mã bao bì bắt mắt với sự đổi mới liên tục. Đây chính là thành quả của nỗ lực đầu tư cho công nghệ và phát triển sản phẩm. Bánh Cookies sản xuất theo dây chuyền của Đan Mạch; nhãn hàng AFC cùng nhiều loại bánh kẹo khác được sản xuất trên dây chuyền Cracker từ Châu Âu và nguồn nguyên liệu chất lượng cao... với mô hình sản xuất khép kín, mọi sản phẩm của công ty được sản xuất hoàn toàn tự động, đáp ứng những tiêu chuẩn khắt khe nhất về chất lượng, vệ sinh an toàn thực phẩm. Kinh Đô cũng là chủ sở hữu độc quyền nhãn hiệu kem Wall tại Việt Nam với nhiều nhãn hiệu nổi tiếng như Caleno, Merino, Wellyo... Sản phẩm của Kinh Đô ngoài sự khác biệt về hương vị cảm quan còn tạo được ấn tượng tốt khi luôn chú trọng đến chất lượng, sự an toàn và nhất là luôn nghĩ đến lợi ích người tiêu dùng như nó đã cam kết. Năm 2008, sự kiện sữa nhiễm Melamine đã tàn phá niềm tin của người tiêu dùng trong nước. Tuy nhiên, các sản phẩm của Kinh Đô không vướng sự cố này. Trước khi sự kiện xảy ra, Kinh Đô đã quan tâm đúng mức đến vấn đề đảm bảo sức khỏe cho người tiêu dùng Công ty luôn thường xuyên kiểm tra xuất xứ nguyên liệu đầu vào, kiểm soát chặt chẽ chất lượng trong quá trình chế biến và phân phối, Công ty không vì động cơ lợi nhuận sử dụng các nguyên liệu giá rẻ không rõ nguồn gốc xuất xứ. Chính sự nghiêm túc này đã giúp Kinh Đô có sản phẩm xuất khẩu trên các thị trường nổi tiếng khó tính và có yêu cầu khắt khe về vệ sinh an toàn thực phẩm 20 Ngày càng có nhiều lời kêu gọi về sự rõ ràng hơn về cách thức mà cạnh tranh tiềm ẩn được xử lý trong luật cạnh tranh. Điều này phản ánh thực tế rằng tầm quan trọng của cạnh tranh tiềm ẩn trong phân tích cạnh tranh của nhiều thị trường ngày càng tăng khi tốc độ phát triển sản phẩm ngày càng năng động hơn. Mặc dù hiểu được cường độ của cạnh tranh hiện tại vẫn còn quan trọng, nhưng do đó, việc khám phá các rào cản gia nhập và khung thời gian, khả năng xảy ra và sức mạnh của các hạn chế cạnh tranh tiềm ẩn gây ra bởi những người tham gia tiềm năng và các đối thủ cạnh tranh hiện có mà mối đe dọa tiềm tàng có thể phát triển sẽ trở nên quan trọng. Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn Potential Competitors được hiểu là một cam kết rằng, trong sự vắng mặt của các thỏa thuận nghiên cứu và phát triển, sẽ, trên thực tế căn cứ và không chỉ là một khả năng trong trường hợp của một nhỏ nhưng tăng vĩnh viễn trong tương giá được khả năng để thực hiện trong thời hạn không hơn 3 năm, các cần thiết đầu tư thêm hoặc cần thiết khác chi phí chuyển đổi để cung cấp một sản phẩm, công nghệ hay xử lý có khả năng được cải thiện, thay hoặc thay thế bằng các hợp đồng sản phẩm hoặc công nghệ hợp đồng trên có liên quan thị trường địa lý; – Có lẽ nguồn đối thủ tiềm ẩn rõ ràng nhất đến từ các công ty hoạt động ở các khu vực địa lý khác hoặc ở các quốc gia khác. Vodafone, công ty điện thoại di động lớn nhất thế giới, đã vào Ấn Độ bằng cách mua lại Hutch và mở rộng sự hiện diện của mình tại tiểu lục địa. Airtel, công ty dẫn đầu thị trường hiện đang trải qua sức nóng của sự cạnh tranh và xem xét các chiến lược của đối thủ cạnh tranh hàng ngày. – Việc loại bỏ hoặc giảm đáng kể cạnh tranh tiềm ẩn có thể có hại như việc loại bỏ cạnh tranh thực tế đã tồn tại giữa các đối thủ. Các thỏa thuận không chỉ giữa các đối thủ cạnh tranh thực tế mà còn giữa các đối thủ tiềm ẩn hạn chế cạnh tranh nói chung bị cấm theo luật chống độc quyền và hành vi đơn phương của các công ty có sức mạnh thị trường đáng kể nhằm chèn ép các đối thủ tiềm ẩn cũng có thể bị coi là phản cạnh tranh tương tự như việc tịch thu tài sản hoặc tăng chi phí của các đối thủ thực tế . Ngoài ra, việc sáp nhập với đối thủ cạnh tranh tiềm năng hoặc sáp nhập làm cho việc mở rộng của đối thủ cạnh tranh tiềm năng trở nên khó khăn hơn, có thể có tác động phản cạnh tranh tương tự như việc sáp nhập giữa các đối thủ cạnh tranh trực tiếp đã hoạt động trên cùng một thị trường. 2. Cách nhận diện và ví dụ * Cách nhận diện Một đối thủ cạnh tranh tiềm năng, mặc dù chưa tham gia vào thị trường liên quan, có thể đã gây ra một số hạn chế cạnh tranh hoặc có khả năng sẽ làm như vậy trong tương lai gần và việc mất đi sự ràng buộc đó có thể dẫn đến tác động phản cạnh tranh. Câu hỏi liệu có khả năng cạnh tranh tiềm ẩn cần được bảo tồn trong một trường hợp nhất định hay không thường là một câu hỏi khó và cần phải luôn được xem xét dựa trên cấu trúc của thị trường cụ thể cũng như bối cảnh kinh tế và luật pháp mà nó hoạt động. – Mở rộng thị trường Có lẽ nguồn đối thủ tiềm ẩn rõ ràng nhất đến từ các công ty hoạt động ở các khu vực địa lý khác hoặc ở các quốc gia khác. Vodafone, công ty điện thoại di động lớn nhất thế giới, đã vào Ấn Độ bằng cách mua lại Hutch và mở rộng sự hiện diện của mình tại tiểu lục địa. Airtel, công ty dẫn đầu thị trường hiện đang trải qua sức nóng của sự cạnh tranh và xem xét các chiến lược của đối thủ cạnh tranh hàng ngày – Mở rộng sản phẩm Công ty nhận định rằng hầu hết người dùng máy tính xách tay là người trẻ dưới 28 tuổi ở Ấn Độ và thích xem phim và bài hát, video, ảnh và hình ảnh với chất lượng hình ảnh âm thanh và video tốt hơn. Vì vậy, công ty đã đưa ra Inter Video Win DVD cho máy tính xách tay VAIO với các tính năng bổ sung mới vượt trội so với Windows Media Player và phù hợp với hình ảnh và danh tiếng toàn cầu của công ty trong lĩnh vực điện tử. – Tích hợp ngược Khách hàng là một nguồn cạnh tranh tiềm năng khác Ford Motors đã mua hàng chục nhà sản xuất linh kiện trong giai đoạn hình thành Ford Ikon trong hoạt động đầu tiên của họ tại Ấn Độ. Điều này đã giúp công ty tiết kiệm gần 30% chi phí sản xuất nhân công và linh kiện. Động thái này cũng tỏ ra có lợi cho họ trước sự bùng nổ của thị trường xe du lịch Ấn Độ Ấn Độ được coi là thị trường phát triển nhanh thứ hai trên thế giới sau Trung Quốc. Kết quả là, một chiếc ô tô toàn cầu cuối cùng đã được nhà máy sản xuất ô tô lớn thứ ba trên thế giới lăn bánh ra khỏi nhà máy ở Ấn Độ. – Tích hợp chuyển tiếp Các nhà cung cấp cũng là những đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn. Trong ngành công nghiệp PC, hình ảnh Intel là một thành phần tiếp thị quan trọng. Một số nhà sản xuất PC nhấn mạnh rằng máy của họ được nhìn thấy bởi một bộ xử lý mạnh mẽ và đáng tin cậy. Intel bắt đầu quảng cáo công nghệ Wi-Fi Centrino của mình trong thời gian bùng nổ doanh số bán máy tính xách tay để đáp ứng nhu cầu mới nổi của các nhà điều hành doanh nghiệp và người dùng máy tính xách tay. – Việc xuất khẩu tài sản hoặc kỹ năng Một đối thủ cạnh tranh nhỏ hiện tại với những điểm yếu chiến lược quan trọng có thể trở thành một đối thủ lớn nếu một công ty có thể giảm bớt hoặc loại bỏ những điểm yếu đó mua nó. Khi thiết bị cầm tay Blackberry GSM xuất hiện trên thị trường với công nghệ Bluetooth mạnh mẽ và kết nối dịch vụ Internet di động mới nhất – Nokia dẫn đầu thị trường không có lựa chọn nào khác ngoài việc mua phần mềm cho các bộ di động tiên tiến của mình dòng Nokia bắt đầu từ 6 trở lên. – Quy mô và tốc độ tăng trưởng, doanh số và thị phần là những chỉ số đánh giá sức sống của chiến lược kinh doanh. Việc duy trì một vị trí thị trường mạnh mẽ hoặc đạt được tốc độ tăng trưởng nhanh thường phản ánh một đối thủ cạnh tranh mạnh hoặc nhóm chiến lược và một chiến lược thành công. kinh doanh để theo đuổi các chiến lược nhất định. – Sau quy mô và tăng trưởng là lợi nhuận. Một doanh nghiệp có lợi nhuận nói chung sẽ có khả năng tiếp cận vốn để đầu tư trừ khi nó được công ty mẹ chỉ định để vắt sữa. Một doanh nghiệp thua lỗ trong một thời gian dài hoặc gần đây đã giảm mạnh mức lợi nhuận có thể gặp khó khăn trong việc tiếp cận vốn từ bên ngoài hay bên trong. Có một số điểm nổi lên từ việc xác định các nhóm chiến lược. Thứ nhất là độ cao của các rào cản gia nhập và rút lui có thể thay đổi đáng kể từ nhóm này sang nhóm khác Thứ hai là việc lựa chọn nhóm chiến lược xác định công ty nào sẽ là đối thủ cạnh tranh thức được điều này, một người mới tham gia sau đó sẽ phải phát triển một loạt các lợi thế cạnh tranh để vượt qua, hoặc ít nhất là vô hiệu hóa các lợi thế cạnh tranh của những người khác trong nhóm. – Trong bối cảnh các thỏa thuận chuyển giao công nghệ, coi một công ty là đối thủ cạnh tranh tiềm năng và coi đó như một đối thủ cạnh tranh thực tế nếu có khả năng, trong trường hợp không có thỏa thuận chuyển giao công nghệ, công ty sẽ thực hiện các khoản đầu tư bổ sung cần thiết để tham gia thị trường liên quan để đáp ứng với sự gia tăng nhỏ nhưng lâu dài của giá sản phẩm. Việc tham gia như vậy có nhiều khả năng xảy ra hơn nếu người được cấp phép sở hữu các tài sản có thể dễ dàng sử dụng để tham gia thị trường mà không phải chịu chi phí chìm đáng kể hoặc nếu người đó đã xây dựng kế hoạch hoặc bắt đầu đầu tư để tham gia thị trường. – Khi xem xét lại việc sáp nhập, việc sáp nhập với một đối thủ cạnh tranh tiềm năng có thể là một vấn đề nếu đối thủ tiềm năng sở hữu những tài sản đó hoặc nơi đối tác sáp nhập rất có thể phải chịu chi phí chìm cần thiết để tham gia thị trường trong một khoảng thời gian tương đối ngắn sau đó công ty này sẽ hạn chế hành vi của các công ty hiện đang hoạt động trên thị trường. Để đánh giá mức độ ảnh hưởng phản cạnh tranh của việc sáp nhập, tất cả các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn ngoài các đối thủ cạnh tranh thực tế cần được xác định. Để việc sáp nhập với đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn có tác động chống cạnh tranh đáng kể, hai điều kiện cơ bản phải được đáp ứng theo hướng dẫn ngang của EC i đối thủ tiềm năng phải có ảnh hưởng hạn chế đáng kể hoặc phải có khả năng đáng kể phát triển thành một lực lượng cạnh tranh hiệu quả,và ii không được có đủ các đối thủ cạnh tranh tiềm năng khác để có thể duy trì đủ áp lực cạnh tranh sau khi sáp nhập. – Học thuyết cạnh tranh tiềm năng bắt nguồn từ Đạo luật Clayton và được cho là đã rơi vào thời kỳ khó khăn trong những thập kỷ qua do sự giám sát kinh tế nghiêm ngặt và các tiêu chuẩn chứng cứ cao do một số tòa án đặt ra. Tuy nhiên, ngày nay, khi đối mặt với các thị trường độc tài với các rào cản gia nhập cao, điều quan trọng là phải tập trung nhiều hơn vào việc duy trì cạnh tranh năng động thông qua bảo vệ cạnh tranh tiềm năng, cạnh tranh đổi mới và các khía cạnh khác của cạnh tranh trong tương lai. Tầm quan trọng của học thuyết cạnh tranh tiềm năng cũng đang tăng lên khi các cơ quan quản lý cạnh tranh được khuyến khích xem xét kỹ lưỡng hơn cái gọi là “các vụ mua lại sát thủ” của các công ty công nghệ và dược phẩm lớn. * Ví dụ về đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn Vodafone đã đưa ra quảng cáo truyền hình một đoạn quảng cáo mới, có hình ảnh một cặp vợ chồng với người chồng đeo mặt nạ ma đang cố gắng làm cho người vợ sợ hãi mà vẫn không bị ảnh hưởng và đáp trả, gián tiếp chế nhạo lời chào hàng của các đối thủ cạnh tranh trên thị trường điện thoại di động. LỤCA. MỤC LỤC…………………………………………………………1B. DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT……………………………………...4C. DANH MỤC BẢNG BIỂU………………………………………..5PHẦN TÓM TẮT…………………………………………………….6CHƯƠNG I…………………………………………………………... lược kinh doanh của DN……………….………… Khái niệm về chiến lược kinh doanh của DN……..…….. Phân loại chiến lược kinh doanh trong DN……………..... Các chiến lược đặc thù………………………………..….. Vai trò của chiến lược kinh doanh……………………… trình xây dựng chiến lược kinh doanh…………….. Xác định tầm nhìn, nhiệm vụ kinh doanh………………. Phân tích môi trường hoạt động……………………….... Xác định các mục tiêu của doanh nghiệp……………….. Xây dựng các phương án chiến lược……………………. Lựa chọn phương án chiến lược………………………… Tổ chức thực hiện chiến lược……………………………21CHƯƠNG II………………………………………………………… thiệu về Cty cổ phần Kinh Đô…….……………….. Lịch sử hình thành và phát triển của Cty……………….. Cơ cấu tổ chức của Cty…………………………………. Kết quả hoạt động SXKD của Kinh Đô trong những tích môi trường ngành……………………………..26Áp lực từ NCC…………………………………………..27Áp lực từ khách hàng……………………………………27Áp lực từ đối thủ cạnh tranh trong ngành……………….28Áp lực từ sản phẩm thay thế……………………………..28Phân tích môi trường vĩ mô……………………………...29Phân tích môi trường bên trong tổ chức………………… hợp kết quả bằng mô hình SWOT………………... mạnh………………………………………………32Điểm yếu………………………………………………...32Cơ hội…………………………………………………… Thách thức……………………………………………….32CHƯƠNG III………………………………………………………... cứ xây dựng chiến lược…………………………….. mệnh, tầm nhìn của Cty cổ phần Kinh Đô…………... ma trận SWOT...…………………………………... chọn chiến lược…………………………………….. số giải pháp thực hiện các chiến lược kinh doanh… Giải pháp khách hàng tối ưu……………………………. Giải pháp sản xuất tối ưu……………………………….. Giải pháp hoàn thiện hệ thống cấu trúc, nâng cao quản lýhệ thống………………………………………………… Giải pháp nâng cao hiệu quả tài chính………..………… số kiến nghị………………………………………… Đối với Kinh Đô………………………………………… Đối với nhà nước………………………………………... Đối với ngành…………………………………………...42TÀI LIỆU THAM KHẢO…………………………………………...432B. DANH MỤC TỪ VIẾT TẮTGDPTổng sản phẩm quốc nộiKinh Đô, Công ty Công ty cổ phần Kinh ĐôDNDoanh nghiệpUBNDỦy ban nhân phố Hồ Chí MinhQĐQuyết địnhTNHHTrách nhiệm hữu hạnHHCCông ty cổ phần bánh kẹo Hải HàHữu NghịCông ty cổ phần Hữu NghịKDCMã chứng khoán của CTCT Kinh ĐôNKDMã chứng khoán của CTCP KĐ Miền BắcBBCMã chứng khoán của CTCP BibicaDS-KHHGĐDân số kế hoạch hóa gia đìnhPLPhụ lụcTrTrang3C. DANH MỤC BẢNG BIỂUBảng 1. Sơ đồ tổ chức của hệ thống Kinh Đô Group…………………25Bảng 2. Một số chỉ tiêu hđ SXKD năm 2008, 2009 và ước 201017…26Bảng 3. Mô hình 5 thế lực cạnh tranh………………………………….26Bảng 4. Danh sách nhà cung cấp nguyên liệu cho CTCP Kinh Đô…27Bảng 5. Doanh thu một số công ty bánh kẹo 2009……………………28Bảng 6. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài – EFE………………29Bảng 7. Cơ cấu lao động theo chức năng quản lý…………………….31Bảng 8. Cơ cấu lao động theo trình độ…………………………………31Bảng 9. Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong - IEF………………..32Bảng 10. Ma trận SWOT………………………………………………….35PHẦN TÓM TẮTQua vận dụng lý thuyết Delta, bản đồ chiến lược, 5 thế lực cạnh tranh để đánhgiá chiến lược kinh doanh của Kinh Đô, chúng tôi nhận thấy quản trị chiến lược làtrung tâm hoạt động kinh doanh của công ty, nhằm chủ động thích ứng với những biếnđộng mạnh chi phối thị trường trong nước, quốc tế, chủ động thích nghi với các biến4đổi, tránh rủi ro, nâng cao hiệu quả năng lực quản trị, lựa chọn chiến lược khác biệt vềSản phẩm tối ưu-Khách hàng tối ưu-Hệ thống cấu trúc nội bộ tối ưu, thì công ty phảixây dựng chiến lược, và điều chỉnh chiến lược phù hợp với từng giai đoạn phát phân tích môi trường kinh doanh, tầm nhìn, sứ mệnh, mục tiêu chiến lược,định vị chiến lược lấy khách hàng làm trọng tâm của Kinh Đô, giải pháp phục vụkhách hàng tốt nhất, kết hợp với các giải pháp sản phẩm tối ưu và định vị hệ thống mộtcách đồng bộ. Và qua phân tích, đánh giá các chiến lược phát triển sản phẩm, chiếnlược khách hàng, chiến lược thâm nhập và phát triển thị trường, chiến lược nâng caonăng lực tài chính, chiến lược định vị hệ thống và chất lượng quản trị của Kinh Đô,gắn với DPM và DM. Chúng tôi đã bổ sung một số nội dung chiến lược đã có- Tiếp tục xây dựng, phát triển Kinh Đô thành Tập đoàn thực phẩm hàng đầuViệt Nam, tầm trung của khu vực và hướng tới một Tập đoàn đa ngành thực phẩm,bán lẻ, địa ốc, tài chính nhằm đảm bảo sự phát triển bền vững đến 2015 và tương Tập trung phát triển ngành thực phẩm làm trọng tâm, tăng cường năng lực tàichính, liên kết bền vững với ngành nông nghiệp trong nước, đổi mới công nghệ sảnxuất, công nghệ thông tin, đào tào nguồn nhân lực thích ứng với chiến lược phát Thực hiện các giải pháp chính gồm Giải pháp khách hàng tối ưu; Giải phápsản xuất sản phẩm tối ưu; Giải pháp hoàn thiện hệ thống cấu trúc, nâng cao quản trị hệthống; Giải pháp nâng cao hiệu quả tài thời tôi đưa ra một số kiến nghị đối với Kinh Đô để thực hiện thành côngchiến lược trở thành Tập đoàn thực phẩm hàng đầu Việt Nam, tầm trung của khu vựcvà hướng tới một Tập đoàn đa ngành phát triển bền vững đến 2015 và tương lai; Mộtsố kiến nghị đối với Nhà nước và Ngành thực phẩm để hỗ trợ ngành thực phẩm bánhkẹo phát triển trong thời gian I CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾNLƯỢC KINH lược kinh doanh của Khái niệm về chiến lược kinh doanh của DN5Thuật ngữ chiến lược có nguồn gốc từ tiếng Hy Lạp và được sử dụng đầu tiêntrong lĩnh vực quân sự để chỉ các kế hoạch lớn. Ngày nay, thuật ngữ chiến lược đượcsử dụng rộng rãi trong nhiều lĩnh vực khác nhau. Trong lĩnh vực kinh doanh,cũng cónhiều cách tiếp cận về chiến Alfred Chandler chiến lược là sự xác định các mục tiêu cơ bản, lâu dàicủa doanh nghiệp, lựa chọn cách thức hoặc phương hướng hành động và phânbổ các nguồn lực cần thiết để thực hiện các mục tiêu Fred R. David 2003 chiến lược là những phương tiện đạt tới những mụctiêu dài Rudolf Grunig và Richard Kuhn 2003 chiến lược là dài hạn, định hướngquản lý và nhằm đảm bảo hoàn thành lâu dài các mục tiêu, mục đích chủ yếucủa lại dù tiếp cận theo cách nào thì chiến lược kinh doanh cũng bao hàm cácnội dung sau-Xác định các mục tiêu cơ bản, dài hạn của tổ ra các chương trình hành động tổng chọn các phương án hành động, triển khai và phân bổ bổ các nguồn tàinguyên để thực hiện mục tiêu trưng của chiến lược kinh doanh của một DN- Tính định hướng dài hạn Chiến lược kinh doanh đặt ra những mục tiêu và xácđịnh hướng phát triển của DN trong thời kỳ dài hạn 3 năm, 5 năm- Tính mục tiêu chiến lược kinh doanh thường xác định rõ mục tiêu cơ bản, nhữngphương hướng kinh doanh của từng DN trong từng thời kỳ và những chính sáchnhằm thực hiện đúng mục tiêu đã đề Tính phù hợp điều này đòi hỏi các DN khi xây dựng chiến lược kinh doanh cầnđánh giá đúng thực trạng hoạt động SXKD của mình. Đồng thời thường xuyênrà soát và điều chỉnh để phù hợp với những biến đổi của môi Tính liên tục chiến lược kinh doanh phải được phản ánh trong suốt quá trình liêntục từ khâu xây dựng, tổ chức thực hiện, kiểm tra đánh giá đến điều chỉnh lược kinh doanh trong điều kiện ngày nay không thể tách rời khỏi cạnhtranh vì chiến lược kinh doanh một phần đảm bảo cho DN có năng lực cạnh tranh trênthị trường. Trong quá trình toàn cầu hoá hiện nay, hoạt động SXKD được kết nối khắpnơi trên thế giới tạo nên sự ảnh hưởng và phụ thuộc lẫn nhau. Từ đó đã tạo ra sự cạnhtranh khốc liệt giữa các DN trong ngành cũng như giữa các ngành trong nền kinh Phân loại chiến lược kinh doanh trong DNTuỳ theo các tiêu thức phân loại khác nhau mà có các loại chiến lược kinh doanhkhác cứ vào cấp làm chiến lược kinh doanh-Chiến lược cấp DN là chiến lược kinh doanh tổng thể nhằm định hướnghoạt động của DN và cách thức phân bổ nguồn lực đạt mục tiêu chung của DN..-Chiến lược cấp ngành nhằm xây dựng lợi thế cạnh tranh và cách thứcthực hiện nhằm định vị DN trên thị lược cấp chức năng là những chiến lược liên quan đến các hoạtđộng riêng biệt của DN nhằm hỗ trợ cho chiến lược kinh doanh cấp DN và cấpđơn vị kinh doanh chiến lược. Căn cứ vào tầm quan trọng của chiến lược kinh doanh-Chiến lược kinh doanh kết hợp, bao gồm kết hợp phía trước, kết hợp phíasau, kết hợp theo chiều ngang, kết hợp theo chiều lược kinh doanh theo chiều sâu thâm nhập thị trường, phát triển thịtrường, phát triển sản lược kinh doanh mở rộng đa dạng hoá đồng tâm, đa dạng hoá theochiều ngang, đa dạng hoá hoạt động theo kiểu hỗn lược kinh doanh đặc thù liên doanh, liên kết, thu hẹp hoạt động,thanh Các chiến lược đặc thùTheo quan điểm của Fred R. David 2003 chiến lược kinh doanh được chia làm 4nhóm chiến lược sau Nhóm chiến lược kết hợp theo chiều dọc- Chiến lược kết hợp về phía trước Tăng quyền sở hữu hoặc kiểm soát đốivới các nhà phôi phối và bán Chiến lược kết hợp về phía sau Tìm kiếm quyền sở hữu hoặc quyền kiểmsoát của các Chiến lược kết hợp theo chiều ngang Tìm ra quyền sở hữu hoặc sự kiểmsoát đối với các đối thủ cạnh tranh. Nhóm chiến lược chuyên sâu-Chiến lược thâm nhập thị trường Tìm kiếm thị trường tăng lên chocác sản phẩm hiện tại và các dịch vụ trong các thị trường hiện có qua nhữngnỗ lực tiếp thị nhiều Chiến lược phát triển thị trường Đưa các sản phẩm và dịch vụ hiện có vàocác khu vực Chiến lược phát triển sản phẩm Tăng doanh số bằng việc cải tiến hoặc sửađổi các sản phẩm hoặc dịch vụ hiện có. Nhóm chiến lược mở rộng hoạt động- Chiến lược đa dạng hoá hoạt động đồng tâm thêm vào các sản phẩm hoặc dịchvụ mới nhưng có liên hệ với lược đa dạng hoá hoạt động kiểu hỗn hợp thêm vào những sảnphẩm hoặc dịch vụ mới không có sự liên hệ với Chiến lược đa dạng hoá hoạt động theo chiều ngang thêm vào những sản phẩmhoặc dịch vụ liên hệ theo khách hàng hiện có. Nhóm chiến lược khác8-Chiến lược liên doanh hai hay nhiều hơn các Cty hình thành một Ctyđộc lập vì những mục đích hợp Chiến lược thu hẹp hoạt động củng cố lại thông qua cắt giảm chi phí và tàisản có để cứu vãn doanh thu và lợi nhuận đang sụt lược cắt bỏ bớt hđ bán đi một chi nhánh hoặc một phần lược thanh lý bán tất cả tài sản hữu hình và vô lược tổng hợp theo đuổi hai hay nhiều chiến lược cùng Vai trò của chiến lược kinh doanhChiến lượcXáckinhdoanhđóng chiếnvai tròhếthiệnsức tạiquanvới sự tồn tại và phátđịnhtầm nhìn,lượccủatrọngdoanhđốinghiệptriển của mỗi DN. Chiến lược kinh doanh đúng đắn sẽ tạo một hướng đi tốt cho DN,chiến lược kinh doanh có thể coi như kim chỉ nam dẫn đường cho DN đi đúng lược kinh doanh giúp DN định hướng cho hoạt động của mình trongtương lai thông qua việc phân tích và dự báo môi trường kinh doanh-Phân tíchtrườngvĩ giúpmô DNPhântíchbắtmôiđược các cơPhânChiếnlượcmôikinhdoanhnắmhội tíchcũng như đầy đủ cáctrường tác nghiệpmôi trường vi mônguy cơ đối với sự phát triển nguồn lực của doanh nghiệp. Nó giúp DN khaithác và sử dụng hợp lý các nguồn lực, phát huy sức mạnh của lược tạo ra một quỹ đạo hoạt động cho DN, giúp DN liên kết được các cáXác định mục tiêu doanh nghiệpnhân với các lợi ích khác cùng hướng tới một mục đích chung, cùng phát lược kinh doanh là công cụ cạnh tranh có hiệu quả của doanh dựng lựa chọn chiến Quy trình xây dựng chiến lược kinh doanhHình 1. Quy trình xây dựng chiến lượctự xây dựngPhân bổ nguồn lực Hoạch định NSXây dựng CS9Kiểm soát, đánh giá, điều chỉnh chiến lượcCấu trúctổ Xác định tầm nhìn, nhiệm vụ kinh doanhTầm nhìn là một thông điệp ngắn gọn nhằm định hướng hoạt động của DNtrong suốt một thời gian dài. Nó thể hiện ước mơ, khát vọng mà DN muốn đạt tới vàhướng mọi thành viên trong DN đến một điểm chung trong tương vụ kinh doanh là khái niệm chỉ mục đích, lý do, ý nghĩa của sự rađời và tồn tại của doanh nghiệp. Nhiệm vụ kinh doanh được coi là bản tuyên ngônđối với xã hội, nó chứng minh tính hữu ích của DN đối với xã hội, làm sáng tỏ vấn đề“việc kinh doanh của của DN nhằm mục đích gì ?” Phân tích môi trường hoạt độngPhân tích môi trường nhằm kiếm soát môi trường, nhận diện, đánh giá các xuhướng, sự kiện,… Việc này cho thấy những cơ hội, nguy cơ, điểm mạnh, điểm yếuđể nhằm tận dụng cơ hội, phát huy điểm mạnh, tránh hoặc giảm ảnh hưởng của điểmyếu hoặc đe Phân tích môi trường ngànhMichael Porter, nhà kinh tế học người Mỹ đã đưa ra mô hình 5 lực lượngcạnh tranh trong phân tích môi trường ngành để đưa ra chiến lược kinh doanh chocác doanh nghiệp. Năm lực lượng cạnh tranh chính trong quá trình hoạt động của DNmà ông đưa ra đó là NCC, khách hàng, đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn, sản phẩm thay thếvà đối thủ cạnh tranh trong hình 5 lực lượng cạnh tranh11Nguồn Chiến lược cạnh tranh theo lý thuyết Michael E. Porter-TS Dương Ngọc DũngSau đây, ta sẽ đi phân tích từng lực lượng xem xét xem từng yếu tố ảnh hưởngnhư thế nào tới hoạt động kinh doanh của từng DN. Áp lực cạnh tranh của NCCNCC có thể khẳng định quyền lực của họ bằng cách đe doạ tăng giá hoặc giảmchất lượng sản phẩm, dịch vụ cung ứng. NCC sẽ có ưu thế nếu họ có các điều kiệnsau khi chỉ có một số lượng nhỏ các NCC bán cho một lượng lớn người mua trongmột ngành, khi sản phẩm thay thế không có sẵn, khi hàng hoá hay dịch vụ của NCCthuộc loại thiết yếu và có mức độ chuyên biệt hoá cao..Áp lực cạnh tranh từ khách hàngKhách hàng quyết định sự tồn tại của doanh nghiệp. Sự tín nhiệm của kháchhàng có thể là tài sản có giá trị nhất của doanh nghiệp. Sự tín nhiệm đó đạt được do12biết thoả mãn tốt hơn các nhu cầu và thị hiếu của khách hàng so với đối thủ cạnhtranh. Áp lực từ khách hàng xuất phát từ các điều kiện sau khi lượng hàng người muachiếm tỷ lệ lớn trong khối lượng hàng hoá bán ra của người bán, khi việc chuyển sangmua hàng của người khác không gây nhiều tốn kém, khi người mua đưa ra tín hiệu dedoạ đáng tin cậy là sẽ hội nhập về phía sau ngược với các bạn hàng cung lực cạnh tranh từ đối thủ tiềm ẩnĐối thủ mới tham gia trong ngành có thể là yếu tố làm giảm lợi nhuận do họđưa vào khai thác các năng lực sản xuất mới, với mong muốn giành được thị phần vàcác nguồn lực cần thiết. Do đó, việc bảo vệ vị trí trong cạnh tranh của DN bao gồmviệc duy trì hàng rào hợp pháp ngăn cản sự xâm nhập từ bên ngoài. Những rào cản chủyếu là lợi thế do sản xuất trên quy mô lớn, đa dạng hoá sản phẩm, sự đòi hỏi có nguồntài chính lớn, chi phí chuyển đổi mặt hàng cao, khả năng hạn chế trong việc xâm nhậpcác kênh tiêu thụ vững vàng và ưu thế về giá thành mà đối thủ cạnh tranh không tạo lực cạnh tranh từ sản phẩm thay thếNhững sản phẩm thay thế làm giảm mức lợi nhuận tiềm ẩn của ngành bằngcách áp đặt một mức trần đối với mức giá mà các Cty trong ngành có thể đưa ra trongphạm vi thu được lợi nhuận. Những sản phẩm thay thế đáng được quan tâm nhất lànhững sản phẩm nằm trong xu hướng có thể cạnh tranh giá cả với sản phẩm đang bịcạnh tranh; những ngành nghề đang có lợi nhuận cao, các sản phẩm thay thế tham giathị trường ồ ạt sẽ làm gia tăng sự cạnh tranh trong ngành và tạo nên sự sụt giảm giáhay cải thiện chất lực cạnh tranh nội bộ ngànhMột lĩnh vực hoạt động hiệu quả là một lĩnh vực hứa hẹn đem lại nhiều lợinhuận nhưng đó cũng là lĩnh vực thu hút nhiều các đối thủ cạnh tranh, tạo nên sự khắcnghiệt trong lĩnh vực đó. Đó chính là mức độ cạnh tranh của ngành. Vậy điều gì ảnhhưởng đến mức độ cạnh tranh?Theo thì có tám điều kiện ảnh hưởng tới mức độ cạnh tranh của cácđối thủ hiện hành- Số lượng các đối thủ cạnh tranh hiện hành- Mức tăng trưởng công nghiệp chậm- Điều kiện chi phí lưu kho hay chi phí cố định cao- Sự thiếu hụt chi phí để dị biệt hoá hay chuyển đổi- Công suất phải được tăng với mức lớn- Đối thủ đa dạng13- Đặt chiến lược cao- Sự tồn tại của rào cản xuất khẩu Áp lực từ các bên liên quan mật thiếtNgoài 5 lực lượng đề cập ở trên thì khi phân tích chiến doanh kinh doanh củaDNcác nhà kinh tế còn đề cập tới áp lực từ các bên liên quan mật thiết. Đây là áp lựckhông được đề cập trực tiếp ngay trong ma trận nhưng trong quyển sách " StrategicManagement & Business Policy" của Thomas L. Wheelen và J. David Hunger có ghichú về áp lực từ các bên liên quan mật CP- Cộng đồng- Các hiệp hội- Các chủ nợ, nhà tài trợ- Cổ đông- Complementor tạm hiểu là NCC sản phẩm bổ sung cho một hoặc nhiềungành khác Microsoft viết phần mềm để cho các Cty bán được máy tính, cácDNkhác có thể soạn thảo văn bản để bán được hàng ... Phân tích môi trường vĩ môMô hình PEST nghiên cứu các tđ của các yếu tố trong môi trường vĩ 3. Mô hình PEST tự xây dựngChính trịKinh tếXã hội-Văn hóaCông nghệMôi trường kinh tếYếu tố quan trọng nhất của môi trường vĩ mô, tđ rất mạnh đến môitrường bên trong của các loại hình tổ chức khác nhau. Các yếu tố của môi trườngkinh tế nguồn nhân lực; giá cả trên thị trường; năng suất lao động; chất lượngcủa nhà quản trị; chính sách tài chính và thuế của nhà nước; khách hàng; yếu tố kinh tế là các yếu tố gây ra sự biến động trong nền kinh tế,được phản ánh qua những chỉ số như tỷ lệ lạm phát, tổng sản phẩm trong nước,tỷ lệ tăng trưởng kinh tế, tỷ lệ thất nghiệp, tỷ giá, lãi suất, quy mô ngân sách và14cán cân thanh toán trong quan hệ mậu dịch. Những biến động trong nền kinh tếvừa tạo ra những cơ hội, vừa tạo ra những nguy cơ cho các nhà quản trị. Trongnền kinh tế của một nước trong những thời kỳ tăng trưởng liên tục ở mức vừaphải, nhiều Cty đã có được mức cầu ngày càng tăng đối với đầu ra và có thể dễdàng tìm kiếm được những nguồn tài nguyên hơn, để mở rộng hoạt động khi nền kinh tế trong thời kỳ suy thoái, mức cầu sụt giảm mạnh, tỷ lệ thấtnghiệp tăng và lợi nhuận bị thu tố xã hộiCác lực lượng văn hóa xã hội là những biến đổi trong tất cả các hoạt độngcủa hệ thống xã hội, chúng có thể tác động đến những hoạt động của tổ chức vàmức cầu đối với các sản phẩm hay dịch vụ của một doanh nghiệp. Mỗi dân tộcđều có một hệ thống xã hội và văn hóa bao gồm phong cách ứng xử, thể hiện bằngthái độ, niềm tin và các giá trị về mặt xã hội. Những mong muốn, hi vọng, trithức, giáo dục và những tập tục của dân cư trong một xã hội, luôn luôn tác độngmạnh và môi trường bên trong của tổ tố chính trị pháp luậtYếu tố chính trị, pháp luật bao gồm hệ thống pháp luật và các văn bảnpháp quy của nhà nước quy định. Các yếu tố này ảnh hưởng trực tiếp đến việcđiều chỉnh các hoạt động của tổ chức. Quan điểm, thái độ, của các nhà quản trịtrong quan hệ đối nội và đối ngoại, trong xu thế hội nhập quốc tế, đã tạo ra môitrường vĩ mô ảnh hưởng sâu sắc tới MT bên trong của tổ chức. Các yếu tố nàyvừa có thể điều tiết có thể vừa có tác động hạn chế vừa tạo ra cơ hội cho tổ tố công nghệKhoa học đem lại kiến thức, còn kĩ thuật công nghệ thì sử dụng kiến thứcđó. Kĩ thuật công nghệ ảnh hưởng rất lớn đến việc sản xuất ra các sản phẩm mới,máy móc trang thiết bị mới, vật liệu và dịch vụ mới để nâng cao sức cạnh tranhtrên thị tích môi trường bên trong15Môi trường nội bộ tổ chức bao gồm tất cả các yếu tố thuộc phạm vi kiểm soátcủa tổ chức đó, ví dụ như hoạt động SXKD, hoạt động phân phối bán hàng, hoạt độngnghiên cứu triển khai, hoạt động tài chính kế toán, hoạt động thông tin, hoạt động quảnlý tổ chức…Việc tổng hợp và phân tích tất cả những yếu tố trên cho ta một cái nhìntổng quan về tổ chức, từ đó nhận ra những điểm mạnh, điểm yếu hiện có trong tổ chứcđó. Từ đó làm cơ sở cho việc xd chiến lược kinh doanh cho phù hợp với thực trạng đồ chuỗi giá trị bên trong tổ chứcHOẠTHOẠT- Xây dựng kết cấu hạ tầngĐỘNG- Dịch vụ pháp lýHỖ- Kế toán, thống kêTRỢ- Nghiên cứu và phát triển…MỤCĐÍCHĐỘNGQUẢNLÝNghiênHOẠTThiếtHuySảnPhânDịchĐỘNGkếđộngXuấtphốivụsảnđầusauphẩmvàobánCHÍNHdự báoMỤCTIÊUhàngNguồn “Competertive Strategy” - Michael PorterTheo mô hình trên việc phân tích môi trường bên trong mỗi tổ chức bao gồm 4hoạt động xác định mục đích và mục tiêu hoạt động của tổ chức, phân tích các hoạtđộng chính, phân tích hoạt động hỗ trợ và phân tích ảnh hưởng của hoạt động quản lýtới những hoạt động trong tổ chức. Trong phân tích những hoạt động chính và hoạtđộng hỗ trợ thì tùy theo đặc trưng của DN mà phân tích những hoạt động có thể các hoạt động chính Nghiên cứu và dự báo16Đây là hoạt động có ảnh hưởng quan trọng tới kết quả sản xuất kinh doạnh củatổ chức bởi đầu ra của hoạt động này là cơ sở cho tổ chức sản xuất. Trong nền kinh tếngày càng cạnh tranh khắc nghiệt hiện nay đòi hỏi các DN phải bán ra “cái thị trườngcần” chứ không đơn thuần là “ bán cái mình có” như thời kì trước đây. Muốn vậy, phảithực hiện hoạt động nghiên cứu và dự báo một cách thực sự hiệu quả trước khi bắt tayvào quá trình sản xuất. Tuy nhiên hoạt động này cũng cần được thực hiện thườngxuyên liên tục để kịp thời nắm bắt xu hướng thị trường, từ đó đề ra những sách lượcđúng đắn.Thiết kế sản phẩm dịch vụSau khi đã nắm bắt được nhu cầu thị trường thì việc cần thiết tiếp theo là thiếtkế ra được những sản phẩm dịch vụ mà thị trường mong muốn. Đồng thời trong mỗiloại sản phẩm cần đa dạng hóa chủng loại, thích hợp với từng đối tượng khách hàngkhác nhau lứa tuổi, sở thích, khả năng tiêu thụ… Huy động đầu vàoĐể đảm bảo cho hoạt động sản xuất ngoài việc có được ý tưởng cần có đượcnhững nhân tố đầu vào cần thiết vốn, tư liệu sản xuất, lao động, máy móc công nghệ,…Bên cạnh việc tập trung huy động đủ số lượng đầu vào cũng cần lưu ý đến chấtlượng đầu vào, phải làm sao cho đảm bảo nhưng giá cả cũng vừa phải.Sản xuấtĐây là bước được thực hiện sau khi đã có đủ các nhân tố đầu vào. Điều quantrọng ở đây là làm sao cho việc phối hợp các nhân tố này phải hợp lý, thực hiện tốtkhâu quản lý, kiểm soát tốt nguồn lực, để tạo ra sản phẩm đúng với thiết kế và có giáthành thấp nhất có thể. Phân tích hoạt động sản xuất là phải đánh giá những chỉ tiêucủa quá trình sản xuất như chi phí sản xuất, sản lượng, chất lượng sản phẩm,..Sau đóso sánh những chỉ tiêu này với chỉ tiêu tương ứng của ngành hay của đối thủ để từ đóxác định được đâu là điểm mạnh đâu là điểm yếu.Phân phối và dịch vụ sau bán hàngViệc phân tích hoạt động này sẽ giúp DN tìm hiểu đánh giá mạng lưới phânphối, hoạt động của hệ thống phân phối hiện nay đã tốt chưa, các hình thức quảng cáo17tiếp thị liệu có đem lại hiệu quả như mong muốn không. Trả lời những câu hỏi đó cũnggiúp DN đánh giá hình ảnh của sản phẩm trong mắt khách hàng. Nếu hình ảnh đó tốtthì sẽ là điểm mạnh và DN có thể khai thác thêm nhằm tăng lợi nhuận, nếu hình ảnhđó chưa tôt, DN cần nhanh chóng đưa ra những chiến lược phù hợp nhằm cải số các hoạt động hỗ trợ Hoạt động nghiên cứu và phát triển R&DĐây là hoạt động giúp DN tạo ra lợi thế cạnh tranh so với đối thủ. Kết quả củahoạt động này có thể là những sản phẩm dịch vụ khác biệt, công nghệ sản xuất mới, từđó có một thế mạnh tương đối so với các đối thủ trong cùng ngành.Hoạt động tài chính kế toánLà hoạt động không thể thiếu trong bất kì một DN hay tổ chức nào. Nhờ cóhoạt động này mà DN có thể kiểm soát được mọi nguồn lực của mình, tránh tình trạngsử dụng lãng phí sai mục đích. Mặt khác đây là hoạt động làm minh bạch hóa tình hìnhtài chính của DN cho các nhà đầu tư, tạo cơ hội cho DN nhận thêm được sự tài trợ từbên ngoài. Phân tích hoạt động tài chính kế toán là khẳng định và làm rõ những chỉtiêu tài chính cơ bản thể hiện khả năng hoạt động của doanh nghiệpHoạt động quản lýMỗi phân hệ bộ phận trong DN hay tổ chức đôi khi có những mục tiêu, hoạtđộng mâu thuẫn với nhau, nên để đảm bảo tính thống nhất cần thực hiện hoạt độngquản lý song song với việc thực hiện các hoạt động khác. Mặt khác hoạt động quản lýcũng giúp phối hợp nhịp nhàng những hoạt động giữa các phân hệ, bộ phận, đảm bảothực hiện mục tiêu chung một cách hiệu quả nhất có thể. Nghiên cứu hoạt động quảnlý là xem xét chất lượng quản lý hiện có tại doanh nghiệp, liệu phong cách lãnh đạo đãthực sự phù hợp chưa, cơ cấu lãnh đạo có gì bất hợp lý không, quản lý theo cách thứcnào thì phù hợp nhất với tình hình DN. Phân tích mục đích mục tiêu của tổ chứcLà kim chỉ nam cho mọi hoạt động của tổ chức, đảm bảo định hướng cho cáchoạt động của phân hệ và bộ phận trong tổ chức. Đồng thời cũng là tiêu chí nhằm đánh18giá tính hiệu lực của kết quả hoạt động của doanh nghiệp, góp phần xây dựng kế hoạchtrong tương Xác định các mục tiêu của doanh nghiệpMục tiêu là những trạng thái, những cột mốc, những tiêu đích cụ thể mà DNmong muốn đạt được trong một khoảng thời gian nhất định. Xác định mục tiêu củaDN là một bước rất quan trọng trong tiến trình hoạch định chiến lược của doanhnghiệp, nó ảnh hưởng đến việc lựa chọn chiến lược ở bước dựng các phương án chiến lược - công cụ ma trận SWOTĐây là giai đoạn kết hợp của quá trình hình thành chiến lược. Các chiến lượcđược xây dựng trên cơ sở phân tích và đánh giá môi trường kinh doanh, nhận biếtnhững cơ hội và mối đe dọa tác động đến sự tồn tại của doanh nghiệp. Từ đó xác địnhcác phương án chiến lược để đạt được mục tiêu đã đề phương án chiến lược này sẽ được lựa chọn, chắt lọc để có những phươngán tối ưu và khả thi nhất. Tính khả thi là điều kiện bắt buột phải có, do đó đòi hỏichiến lược phải xuất phát từ những thực tiễn cụ thể, từ đó vận dụng kỹ thuật xử lý đểđạt đến sự tối ưu trận SWOT là công cụ kết hợp quan trọng có thể giúp cho nhà quản trị-phát triển 4 loại chiến lược sauChiến lược điểm mạnh - cơ hội SOChiến lược điểm yếu - cơ hội WOChiến lược điểm mạnh - nguy cơ STChiến lược điểm yếu - nguy cơ WTHình 5. Ma trận SWOTSWOTCơ hội Opportunities19Thách thức ThreatsĐiểm mạnhStrengthsNhóm chiến lược S/ONhóm chiến lược S/TSử dụng các điểm mạnh để Vượt qua những bất trắc bằngtận dụng cơ hộiviệc tận dụng những điểmmạnhĐiểm yếuNhóm chiến lược W/OWeaknesseHạn chế những mặt yếusđể tận dụng các cơ hộiNhóm chiến lược W/TTối thiểu hóa những điểm yếuvà tránh khỏi những mối đedọaNguồn Các yếu tố liệt kê cần đầy đủ, chính xác, thể hiện được những điểm mạnh, điểmyếu, cũng như những nguy cơ mà Cty gặp phải trong quá trình thực hiện chiến là cơ sở quan trọng trong việc lựa chọn chiến Lựa chọn phương án chiến lược-Quá trình xây dựng chiến lược phải đảm bảo những cơ sở cần thiết sauCác căn cứ về nguồn lực bên trong là yếu tố đảm bảo thực hiên chiến lược bao-gồm nguồn nhân lực, tài chính, công nghệ, máy móc, kho tàng nhà xưởng,…Các căn cứ về nguồn lực bên ngoài đóng vai trò hỗ trợ cho doanh căn cứ về môi trường ảnh hưởng trực tiếp tới DN môi trường đặc thù và-ảnh hưởng gián tiếp tới DN môi trường vĩ mô.Các căn cứ về chính sách của DN như chính sách về sản phẩm, giá, phânphối, marketing,…đóng vai trò là các công cụ thực hiện chiến chức thực hiện chiến lượcĐể đảm bảo cho sự thành công của chiến lược, chỉ với việc xây dựng nênmột bản chiến lược không thôi là chưa đủ mà điều quan trọng là DN tổ chức thựchiện chiến lược ấy như thế nào. Để có thể tổ chức thực hiện tốt được chiến lượckinh doanh đã lựa chọn, các DN thường thực hiện các hoạt động sau20- Tổng hợp và kiểm tra lại toàn bộ các căn cứ lựa chọn chiến lược và hệthống mục tiêu đã đề ra- Đánh giá, điều chỉnh lại và lập ra các kế hoạch hành động nhằm đảm bảomột cách đầy đủ nhất các yếu tố nguồn lực cho việc thực hiện chiến Đánh giá lại cơ cấu tổ chức của DN về số lượng, chất lượng, chức năng vànhiệm cụ của các phòng ban, của từng CBCNV và tiến hành điều chỉnhhoặc thay đổi toàn bộ nếu nhà quản trị thấy thực sự cần thiết để đảm bảocho chiến lược thành IIPHÂN TÍCH THỰC TRẠNG TÌNH HÌNHHOẠT ĐỘNG SXKD VÀ CHIẾN LƯỢCKINH DOANH CỦA CTY CỔ PHẦNKINH Giới thiệu về Công ty Cổ phần Kinh Lịch sử hình thành và phát triển► Tiền thân là Công ty TNHH Xây dựng và chế biến thực phẩm Kinh Đô,thành lập theo QĐ216GP-UB ngày 27/02/1993 của UBND và Giấy Kinhdoanh số 048307 do Trọng tài Kinh tế cấp ngày 02/03/ thành lập, Công ty là một xưởng sản xuất nhỏ với 70 công nhân và số vốn1,4 tỉ đồng, khởi đầu với sự thành công của sản phẩm năm 1996 trở lại đây, Công ty liên tục nhập các dây chuyền sản xuất mớihiện đại, để sản xuất nhiều ngành sản phẩm mới như Cookies, bánh mì, bánh bônglan, Chocolate, kẹo, bánh AFC đã tạo nên tên tuổi của Kinh tại, Kinh Đô đẩy mạnh mở rộng cả chiều rộng và chiều sâu ngành thựcphẩm thông qua chiến lược mua bán và sáp nhập các công ty trong ngành, hướng tớitrở thành Tập đoàn thực phẩm hàng đầu Việt Nam. Năm 2010 đã sáp nhập Kinh ĐôMiền Bắc và Công ty Ki Do vào CTCP Kinh Đô. Xem Logo công ty► Tầm nhìn của Công ty Hương vị cho cuộc sống.► Sứ mệnh của Công ty+ Với người tiêu dùng tạo ra những sản phẩm phù hợp, tiện dụng bao gồm cácloại thực phẩm thông dụng, thiết yếu, các sản phẩm bổ sung và đồ uống.+ Với cổ đông mang lại mức lợi nhuận tối đa trong dài hạn và thực hiện tốtviệc quản lý rủi ro với những khoản đầu tư.+ Với đối tác tạo ra những giá trị bền vững cho tất cả các thành viên trongchuỗi cung ứng, đảm bảo lợi nhuận hợp lý, thỏa mãn được mong ước của khách hàng.+ Với nhân viên tạo mọi điều kiện để thỏa mãn các nhu cầu, kỳ vọng trongcông việc của nhân viên.+ Với cộng đồng tham gia và đóng góp cho các chương trình hướng đến cộngđồng và xã hội.► Mục tiêu chiến lược Công ty+ Định hướng chiến lược phát triển của Kinh Đô trở thành Tập đoàn thựcphẩm hàng đầu Việt Nam, tầm trung của khu vực và hướng tới một Tập đoàn đangành thực phẩm, bán lẻ, địa ốc, tài chính nhằm đảm bảo sự phát triển bền vững đến2015 và tương Định vị chiến lược của Công ty trong sơ đồ DPM với trọng tâm là kháchhàng, đồng thời quan tâm đến giải pháp sản phẩm tối ưu và định vị hệ thống một cáchđồng bộ.► Các nhóm sản phẩm chính của Công tyGồm Bánh cookies, bánh crackers, bánh snack, bánh trung thu, bánh mì côngnghiệp, kẹo cứng mềm và chocolate và bánh Cơ cấu tổ chức của công ty► Sơ đồ tổ chức của hệ thống Kinh Đô GroupNguồn Kết quả SXKD trong những năm qua► Một số chỉ tiêu chính năm 2008, 2009 và 2010Năm 2010 ước doanh thu đạt đồng tăng 14,5%, lợi nhuận đạt 600tỷđồng tăng 18% so với tiêu phản ánh khả năng thanh toán ngắn hạn >1 ở mức chấp nhận quay các khoản phải thu giảm dần chứng tỏ chính sách tín dụng thương mạiđược mở 2009, ROA và ROE tăng so 2008 và dự kiến 2010 cũng tăng so 2009, hệsố Nợ/Tổng tài sản cho thấy Kinh Đô tự chủ về tài chính tốt, hệ số nợ/vốn chủ sở hữu<1 cho thấy tình trạng vốn an tiêu123456Tổng tài sảnDoanh thu thuầnLợi nhuận từ hđ kinh doanhLợi nhuận khácLợi nhuận trước thuếLợi nhuận sau thuếLợi nhuận sau thuế thuộc về cổ đôngKDC đã trừ đi lợi ích cổ đông thiểu sốTỷ lệ lợi nhuận trả cổ tức789 thángđầu 2010Ước một sốchỉ tiêu2010Năm 2008Năm Phân tích môi trường ngànhCác yếu tố cơ bản của ngành và năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp trongmôi trường ngành rất quan trọng, để doanh nghiệp xem xét các đối thủ cạnh tranh vàhoạch định chiến lược phát triển kinh doanh một cách hợp phân tích cơ cấu năm tác động của để Kinh Đô đánh giá về cạnhtranh, và các yếu tố kinh tế cơ bản trong ngành bánh kẹo, và thấy được các tác độngcủa đối thủ cạnh tranh, nhà cung cấp, khách hàng, các sản phẩm thay thế, để xây dựngchiến lược kinh doanh hợp lý để chiến thắng trong cạnh tranh phát 5 thế lực cạnh Áp lực nhà cung cấpCác nguyên liệu chính đường, trứng, bột; Phụ gia như dầu, muối, hương liệu,bao bì được mua trong nước qua đấu thầu chọn giá. Một số nguyên liệu như sữa bột,chocolate được nhập khẩu. Các nhà cung cấp nguyên vật liệu chính cho Công ty đều24có nhà máy tại vì vậy nguồn nguyên liệu luôn có sẵn, chi phí vận chuyểnkhông đáng sách các nhà cung cấp nguyên liệu cho CTCP Kinh ĐôSTT1234567891011Nguyên liệuĐườngBột mìSữaTrứngDầu ăn các loạiGia vịCartonGiấy cuộnHũ nhựa, khayDầu DOGasNhà cung cấpCông ty TNHH Quốc tế NagajunaCông ty Bột mì Bình ĐôngCông ty cổ phần Sữa Việt Nam VinamilkTổng Công ty Nông nghiệp Sài GònCông ty Cổ phần Dầu thực vật Tường AnCông ty ViancoCông ty Công nghiệp Tân ÁCông ty Bao bì Nhựa Tân TiếnCông ty TNHH Nhựa Đại Đồng TiếnCông ty Xăng dầu Khu vực IICông ty Gas Công Áp lực từ khách hàngViệc tìm kiếm và thu hút khách hàng luôn là mục tiêu quan trọng nhất của KinhĐô, là cơ sở để phát triển sản phẩm mới, mở rộng quy mô sản xuất, phân phối hànghóa…Hiện nay, do tốc độ thay đổi công nghệ và thông tin nhanh chóng, nên kháchhàng có thể chuyển đổi nhà cung cấp dễ dàng do nắm được thông tin nhanh. Vì vậy,việc ảnh hưởng bởi quy mô nhu cầu sản phẩm hiện tại, và tiềm năng, thị hiếu, khảnăng thanh toán của khách hàng trong việc định hướng tiêu thụ sản phẩm, đặt ra việcquan tâm đến khách hàng ngày càng quan trọng hơn với Kinh Đô, dù đang có hệ thốngphân phối mạnh nhất trong ngành thực Áp lực từ đối thủ cạnh tranhVị thế công ty trong ngành Doanh thu của Kinh Đô 2009 đạt hơn đồng,là công ty bánh kẹo lớn nhất nước hiện

đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn của kinh đô